以专业为核心的考核标准与腾讯一直以来强调的“以用户价值为依归”的理念，决定了腾讯CDC在公司内部诞生的必然性，也决定了腾讯CDC走出公司、走向产业和社会的发展方向，决定了其在走向产业和社会时能够抓住的主心骨，以及保持进步、保持专业性的方式。

作者 | 周亚波

腾讯需要什么样的“公司级设计团队”？显然，问题的答案会随着腾讯自身发展的变化而变化。而随着行业与社会的发展，问题本身也会开始涉及到各个方面，进而演化为对“设计的价值”的直接追问。

在有着“产品经理文化”的腾讯公司，设计与用户研究的交互也并非一日养成，而关于“设计”、“用户研究”等关键词在腾讯的进化，恰恰反应了腾讯本身的一系列发展历程，这其中既包括了从PC互联网时代到移动互联网时代的演变，也包含着从消费互联网到产业互联网的进化。

组建于2003年、正式成立于2006年5月18日的“腾讯用户研究与体验设计部（Customer Research & User Experience Design Center）”（以下简称“腾讯CDC”），如今迎来了自己15周年的生日。这一“致力于提升腾讯产品的用户体验，探索互联网生态体验创新”的组织形态，也经历了从最早的“服务链上的一环”、“单一的需求解决者”到“专业研究者”、“工具开发者”等角色的演变。

腾讯CDC总经理陈妍在接受城市OurCity（微信公众号ID：varicity）采访时表示，CDC的“价值和目标都被定位在专业上”，组织上的一些原则成为了专业的源头保障，而三本《在你身边 为你设计》的出版则见证了演变的过程和专业内容的提炼结果。值得一提的是，几乎每一本《在你身边 为你设计》，马化腾都亲自撰写了序言。

以专业为核心的考核标准与腾讯一直以来强调的“以用户价值为依归”的理念，决定了腾讯CDC在公司内部诞生的必然性，也决定了腾讯CDC走出公司、走向产业和社会的发展方向，决定了其在走向产业和社会时不变的主心骨，以及保持进步、保持专业性的方式。

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“专业是价值和目标”

与许多团队的设计一样，在腾讯发展初期，CDC设计团队也经历过“美工时代”。包括最早期腾讯在内的许多创业公司，都经历过这样的一个阶段：在产品研发的过程当中，由“美工”完成对开发好的程序进行视觉化的过程，即“加个皮肤”。

但在“压缩渠道、提高效率”的互联网时代，用户交互的价值是与日俱增的。这就意味着，设计与用户研究一开始就是密不可分的。2003年起，腾讯就在尝试组建CDC部门，2004年开始，“研发先行”的流程被逐步更新，2005年，腾讯开始设立用户研究岗位。

2006年5月18日，在原本设计中心的基础之上，以“创世界一流互联网设计团队，为用户创造优质在线生活体验”为愿景的腾讯CDC正式成立，研发流程的更新也正式完成。

“这是一个比较彻底的改变。”陈妍告诉城市OurCity（微信公众号ID：varicity），在有了CDC之后的流程当中，“前面先会有整个产品和体验的规划，然后开发再根据我们产品功能以及体验怎么样去使用这样的规划，再去准备开发的工作，以及测试的工作。”

2006年距今已经有15年，不论是腾讯公司还是互联网行业都发生了巨大的变化。就腾讯公司内部而言，并行业务线的几何级增长、各业务之间的复杂性决定了，腾讯CDC在组织形态上不可能“无限扩张”，在这个过程当中，腾讯CDC怎样与各类具体业务协同工作，成为观察腾讯CDC的进化乃至腾讯进化的一种角度。

陈妍表示，CDC几乎服务过腾讯所有业务群，“曾经所有的资源都来自业务”。以2011年内部组织架构调整为分水岭，CDC的工作方式分成了两个阶段：在调整前，CDC按视觉、交互、用户研究等专业划分团队，这种模式有利于专业建设和质量把控，但项目压力传导不易到位，效率也无法适应更新的移动互联网的要求；调整后，围绕着产品、项目、客户工作的“项目制”成为主流，设计室总监为各个项目的牵头人，这种调整提升了团队的机动性和设计师的归属感，但也为组织管理、设计师的复合能力提出了新的要求。

变化当中更应该看到不变。当变化主要发生在所涉及领域的拓宽上，而反过来与之对应的，一定会是核心价值的收束。在腾讯众多业务线的更迭当中，“产品的阶段我们其实并不能完全控制，但我们能够做好的是在体验专业领域做到最好。”陈妍表示。

设计师是“接受过审美教育”的人群，在腾讯，他们需要接受的还有“用户教育”，其中包括了引领审美和贴近需求当中的平衡。在组织方面，腾讯CDC一方面延续着腾讯常见的“导师制”，另一方面在专业晋级当中保持着独特的“论文制”，让专业尽可能成为可量化的标准，这里解决的，是使用KPI等数据考核设计工作时的变量问题。

陈妍表示，腾讯CDC的价值和目标都定位在“专业”上，而“专业”所带来的经验复用，这是这种考核方法的应用价值：“专业建设对于我们团队来说是最重要的一点，不管我们遇到什么样的的项目，都能保证能快速地学习，快速地实践，以及快速地沉淀，成为后面更多的一些未来项目的经验。”客观上，这也是腾讯CDC成为业内设计师“黄埔军校”的内在原因。

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“对人的服务”

专业是价值和目标，随着腾讯公司发展规模、业务领域的变化，价值的覆盖面也正发生着改变。2014年，腾讯CDC开始不再只聚焦公司内产品，开始对外、“走出屏幕的局限”。

这一变化与腾讯集团在2014年的结构调整息息相关。自此之后，腾讯CDC实际上完成了从“内部设计执行”到“内部设计中台”再到“泛行业设计平台”的转变，一方面，腾讯CDC将自己的设计和用研能力输出到行业当中，甚至互联网行业之外；另一方面，腾讯CDC也尝试从包括但不限于建筑、艺术、经济等领域达成启发，不断完善自身的专业理论库。

而因项目制带来的复合能力（不论团队还是个人）也与“从内而外”的过程互相达成了因果关系。腾讯CDC设计总监饶瑞在接受城市OurCity（微信公众号ID：varicity）采访时表示，“会时常出差、见客户”已经是腾讯CDC设计师的一个显著特点。“用户或者客户会认准腾讯给到的用户体验，按原来的路径，都是售前和商务跑这些事情，但我们的设计师都会跑在最前面。”

这种过程也让腾讯CDC的ToB和ToC的业务能力的积累在一开始就是加速的。最开始，腾讯CDC的外部业务从银行和保险两个较为传统、但互联网改造空间极大的行业入手，完成了从0到1的积累，微众银行与微保的项目分别经历了3年和2年的时间。在做第一个项目微众银行时，腾讯CDC甚至帮助后者完成了设计团队的孵化。

ToG的业务也顺势进入到了腾讯CDC的工作表当中，在粤省事（数字广东）项目当中，将政务纳入到“指尖互联网”当中，对腾讯CDC在用户研究和设计上都提出了更高的要求。

早期腾讯CDC在腾讯公司战略会上搞用户之声、在登陆界面尝试用户体验和设计的统一、以及带着产品经理去网吧看用户使用自己的产品的情况，在往外走的过程中得到了另一种延续。

“用研的首要责任，我觉得是要把世界的真实尽可能地还原，保证我们的研究工作尽可能的高信度、高效度，不带有太多的个人色彩。访谈、问卷都是这样的道理。”腾讯CDC用户研究总监黄利贤告诉城市OurCity，这一原则下，用研环节在流程上贯穿了设计的前中后环节当中，而在政务工具的调研当中，区别主要在于大小数据如何结合的变化，以及具体连接环节的多样化。

在“发现需求、解决需求”的固定环节当中，用研的和设计的工作是交叉的，同时也是一个长期更新的、迭代的过程。在粤省事的迭代过程中，饶瑞发现发现“残障人士申请助残补助”需要进行10个步骤，填写14项信息，跑4次线下，这对残障人士相当不便。

在相关部门与腾讯CDC的共同推动下，14步最终简化为了2步、跑1次，交0份资料，在比较麻烦的照相环节，腾讯CDC找到了腾讯优图AI图像处理团队，让残障人士通过手机拍照，识别脸部，将后面杂乱的环境换成纯色的背景，最终通过努力达成了公益性的改变，同样达成了一次“对设计本质的追问”。

而在“一部手机游云南”、“云游敦煌”等文旅项目当中，相似的路径也得到了确认，腾讯作为企业提供技术和设计，助力游客真正享受到便捷的旅行服务，也助力政府完成形象刷新与便民服务，G端、B端、C端的需求达成了有机统一。

“不管是To哪方面，最重要去面对的就是人，这是最基本的点，所有做出来的东西都是要去服务人的。”陈妍告诉城市OurCity。

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“工具化”

不论是腾讯CDC与腾讯内部各业务的协作关系的变化，“从内而外”的过程，都共同指向了规模的扩大和场景的复杂化，在“专业既是价值又是目标”的理念下，对更加易用的工具的需求也逐渐更加。

从“人肉化”到“工具化”的过程也是伴随着腾讯CDC在体系内作用的自我迭代，腾讯CDC在成立之初包含了设计、用户研究和品牌设计三种岗位，但在初期运行当中，一些缺点逐渐暴露，一般功能开发的优先级置于界面开发的优先级之上，有时无法在最终产品中保证更好的设计体验。

2008年，腾讯CDC设计研发组成立，以“对设计有追求的开发人员”为标准的前端岗位开始加入。背景在于，在此时，即时通讯软件起家的腾讯已经有1亿左右的用户，QQ的底层架构到了不得不重构的阶段。

陈妍介绍，这次重构设计和用研走在更前面，做QQ用户画像、做整体方案的设计，不再把流程限制在原有技术框架里，去优化和用户接触的部分。当找到这个明确的连接点，将用户体验优先放在前面，意味着修改后台逻辑、将整个程序的前端界面层和功能层做分离，更加容易的让设计聚焦在用户体验，让功能遵循用户需求。

“产品经理决定功能，交互决定体验，设计在产品的功能表达上去做”的流程在“一切以用户价值为依归”的理念下开始“齿轮式前进”。

工具的需求逐渐显现，陈妍告诉城市OurCity（微信公众号ID：varicity），在与业务线的交叉协作当中，“我们就在想怎么样能够通过一些工具去还原我们的设计，所以我们后面又做一些设计工具，目标也是为了让我们的设计能够得到比较完美的呈现，而不是因为开发的理解不同做出来两样东西。”

这一过程又催生了工具作用的扩大化，腾讯CDC发现，集团内部有更多的团队也需要这样的一些工具，2013年左右，腾讯CDC开始了设计和用研工具的开发，安全和效率是工具开发最初考虑的的两个方面，随着开发进程的发展，效率因素的作用进一步被强化，随着腾讯组织规模的扩大，不可能无限扩张、且需要通过规模控制保持精英性的腾讯CDC“开发出工具为人所用”的价值也愈发突出。

“我们希望，不管各个业务部门有多少的设计师，有多少的前端的开发，或者是说存在什么样的关系，都不影响快速利用现有的技术、现有的一些设计的素材去搭建我们想要的一个体验的界面。”陈妍表示。

结合整个腾讯层面所强调的设计与用研的关系，开发出的工具包括了问卷、流程管理、素材系统，用户反馈系统（腾讯问卷、兔小巢、TDesign和CoDesign）等多个方面，并完成了对外的开放。

一个更小的案例是2017年12月腾讯发布的“腾讯体”，从发布之日起，腾讯体成为了腾讯对外宣发信息中几乎唯一的选择，陈妍对城市OurCity表示，第一，不论是谁都希望有一个简便统一、拿来即用的工具，第二，公司的发展历程也必然伴随着品牌的需求，第三，品质的保障也能够保证可接受度，这些都可以作为工具在公司内部的应用。

当前，研发人员的数量目前已经是占据了腾讯CDC部门人数的一半左右，也是占比最高的工种。

角色演进的过程中，以战国时期著名工匠命名的“鲁班工作室”和“墨子工作室”也分别诞生，工作室的职能一是服务腾讯技术工程事业群（TEG）及兄弟业务部门的设计还原工作；二是搭建腾讯设计资源管理及设计流程管理平台；三是建设了用户研究支撑工具和平台。

具体分工来看，鲁班工作室日常业务多为大版本突发需求，需要快速高效响应，强调业务新资讯学习；而墨子工作室更偏向日常、强调模块化模板化建设，以提升复用性以及团队效率，这恰好与班墨二人思想主张分别切合。

作为团队规模不大的腾讯CDC来说，工具的进一步开发能够尽可能增加理念传达的稳定性。而随着在ToB、ToG合作过程中，各类项目对用户研究、数据处理等能力提出的更高要求。工具化的能力同时也随着更广泛的案例应用而加速更迭，通过腾讯问卷、兔小巢、TDesign和CoDesign等研究与设计平台的开放，为行业内外提供能力。这种能力的提供与具体的案例形成了呼应。

腾讯CDC所尝试的，是努力推动体验设计行业发展、促进互联网体验设计与传统行业的对接的大命题。