联泓新材料科技股份有限公司（以下简称“联泓新科”）是一家新材料产品和解决方案供应商。公司以“成为新材料领域的卓越企业”为愿景，致力于打造在新材料若干细分领域领先的产业集群，是国家级高新技术企业、国家级“绿色工厂”，已连续多年上榜“中国石油和化工民营企业百强”。联泓新科投产运营仅六年，即成功在深交所挂牌上市，近三年净利润复合增长率达68.91%，产品在多个细分领域市场份额领先。

企业高效运营快速成长的根基何在？如何激发和管理创新？如何理解企业的社会价值？联泓新科董事长兼CEO郑月明在接受《哈佛商业评论》中文版采访时做出了解读。他表示：“杰出的战略、卓越的执行和优秀的文化是成为卓越企业的最重要因素。”以下为采访摘编。

HBR中文版：你如何理解“卓越管理企业”？哪些因素能够成就卓越的企业？

郑月明：我认为，卓越管理企业是有长远追求和清晰的发展战略，拥有高效的管理体系，能够整合内外部资源，按照既定战略一步步达成目标，并持续成长的企业。杰出的战略、卓越的执行和优秀的文化是成为卓越企业的最重要因素。

HBR中文版：联泓新科作为新晋“2021中国卓越管理企业”，在快速成长并实现领先背后经历了哪些关键阶段，掌握了哪些关键能力？

郑月明：联泓新科成立以来主要经历了两个发展阶段：2012-2015年，以创行业内纪录的“联泓速度”完成了项目建设，所有生产装置全部一次开车成功，顺利投产；2016-2020年，我们努力提高运营管理能力和水平，包括克服疫情的影响，实现了业绩的持续快速增长，并顺利在深交所挂牌上市。联泓新科的快速成长，靠的是优秀的战略制定能力、卓越的执行能力和良好的创新能力，背后是企业文化的支撑。

HBR中文版：能否介绍下联泓新科的企业文化？如何保证文化的落地？

郑月明：我们的企业文化注重从实践中来，到实践中去，核心价值观是：“求实进取，创新专注，分享共赢”，分别代表了我们做事的态度、工作的原则和共同成长的决心。我们的愿景是“成为新材料领域的卓越企业”。立足新材料领域，必须注重创新；而追求卓越，是联泓从创立之初就形成的信念，做就做好，不甘平庸。所以，坚持创新和追求卓越这两点也是刻入我们企业文化的DNA，会传承下去。我认为文化要落地，需要公司“一把手”高度重视、带头跟进，核心团队积极实践、以身作则。我们内部有“入模子”“泓星”“泓才”“泓杉树”等多层次的培训体系，以及员工恳谈会、文化故事等多形式的传播，通过不断的实践和复盘，来让团队对文化有更深入的体会，从而产生强烈的认同感。

HBR中文版：作为新晋获奖企业中唯一一家新材料企业，你如何看待中国新材料领域现状？行业的机遇和挑战是什么？

郑月明：在国家政策和市场双重驱动下，近年来中国的新材料行业数量和质量明显提升。但当前仍存在高端材料供给不足、关键材料“卡脖子”等问题。机遇很多，在双循环新格局下，新材料仍然是经济社会发展的“刚需”，尤其在被“卡脖子”领域，国内企业还有很大发展空间。比如能够增强自主保障能力的“补短板”关键材料，顺应绿色环保和“碳达峰、碳中和”发展要求的新材料，占领技术制高点的前沿新材料等方面。挑战也是并存的，比如新材料属于知识、技术和资本密集型的新兴产业，具有投入大、周期长等特点，自主研发的风险和壁垒比较高，而当前技术引进和国际合作变得愈发困难。另外，新材料领域还存在科技成果转化效率不高的问题，促进科技成果转化和产业化的模式尚待摸索和完善。

HBR中文版：联泓新科主要关注哪些新材料细分领域？

郑月明：我们主要关注国家需要和市场紧缺的高端新材料“卡脖子”领域，比如有几个重点方向：一是新能源材料，如光伏材料、电池材料等；二是生物材料，如生物可降解材料、生物质材料；三是细分品类的特种材料，如特种精细材料、特种工程塑料等。

HBR中文版：你提到成果转化问题，联泓新科与中国科学院关系密切，请介绍下联泓新科如何帮助科研成果进入市场应用？

郑月明：2017年５月，联泓新科获得中国科学院控股有限公司战略投资。在中科院的支持下，公司于2018年1月牵头成立了“中国科学院化工新材料技术创新与产业化联盟”，并担任理事长单位。联盟采用“3+1”的运作模式，即“联盟+平台+基金”和1支专业化成果转化运营团队，目标是构建“政产学研金服用”协同创新体系，促进化工新材料科技成果转化，形成创新生态圈。目前联盟的一些转化项目正在有序推动中。

HBR中文版：你一直在强调创新，作为一家高新技术企业，联泓新科是如何激发创新、管理创新的？

郑月明：“创新驱动+运营提升”是联泓新科战略2.0的实施路径，因此，激发创新、管理创新是联泓发展的重要动力，坚持创新在企业内部已经形成了比较好的共识和氛围。我们在机制上做了很多种尝试，目前公司设立了4个与创新业务相关的部门：技术发展部、成果转化部、战略投资部和研究院。它们各有侧重，相互协调，形成了较完整的创新管理体系。但是这还不够，除了机制还要激励。长期来说，我们会做一些股权方面的激励，让员工能成为企业的主人，比如考虑以较小成本让员工在新的子业务平台上持股，新业务做起来后再以合理对价兑换成上市公司股票，使员工激励与企业长期发展利益一致。短期激励方面，各个部门都有独特的考核方式，与员工的薪酬奖励、职位晋升等方面挂钩。

HBR中文版：联泓新科如何理解和践行企业社会责任？

郑月明：我认为，企业是社会的一部分，做好企业本身就是在为社会做贡献，在承担社会责任。一方面，企业能够创造就业、纳税、带动地方经济发展，另一方面，从推动社会进步、满足社会需要的角度来说，企业群体的力量要大于个人。联泓新科作为地方骨干企业，为地方就业、税收贡献力量，还立足新材料产业，瞄准“卡脖子”领域，推动产业发展，助力提高中国新材料自给水平，联泓EVA光伏料就是一个例子。疫情期间，联泓除了积极捐款捐物外，还努力克服困难，加班加点保障口罩、消毒液等重要抗疫物资的原材料的供应。公司专门成立了内部公益基金和志愿团队，长期对山东枣庄市儿童福利院的孩子和公司内部困难员工进行帮扶和救助。

齐菁丨文 李全伟丨编辑

齐菁是《哈佛商业评论》中文版特约撰稿。