连锁企业搭建组织结构是完成企业战略目标，没有战略目标又无法搭建组织结构，那么企业如何搭建组织结构，如何定战略目标，如何使其二者相辅相成，首先要了解什么是战略，什么是组织结构！

战略管理的三个层次是总体层战略、业务层战略、职能层战略。其作用是使总体战略与业务战略的内容得到具体落实，并使各项职能之间协调一致，通常包括营销战略、人事战略、财务战略、生产战略、研发战略等方面。战略是实现企业全局性发展的重中之重。

制定战略目标后如何去执行是本文重点要讲的，其实就是组织结构，组织结构是实现公司战略目标的重要保证。可以是企业对资源的一种系统性的安排，其目的是为了实现企业既定目标，通常来讲不管是从人力资源管理或生产经营还是集团内部管理提升，其中组织结构设计是至关重要的环节，必须规划好企业的组织结构，理清、理顺一、二级公司、及各部分之间的关系，权责明晰，这样才能为下个流程设计、绩效考核激励打下基础。

组织结构分析的基本思路是：首先对企业组织结构和管理岗位架构组成、功能和运行状况的分析，观察组织结构和管理岗位的结构、功能的完整性、合理性、清晰性；组织中结构和岗位职务、职责、职权的完整性和合理性；管理工作流程的合理性和顺畅性。

组织结构可以分为职能结构、层次结构、部门结构、职权结构四个方面。

企业管理作为一个有机的系统，它所具备的各种职能不是彼此孤立、简单并列的关系，而是相互联系、在不同环节和层次上发挥着不同作用，构成了具有内在联系的整体。因此，将企业管理的各种有机联系而形成的体系，称为职能结构。

职能结构的概念说明，描述或设计一个企业的组织结构，必须做到两点：

1、识别企业管理系统的各种各样的职能，也就是职能结构的要素。

2、阐明这些组织职能之间的相互关系，即这些职能在企业中是如何配置、是依照怎样的关系连接起来的。职能结构主要有市场主导型、技术主导型、生产主导型、分散经营型、混合经营型、集中经营型、分层管理型等。

分层的组织结构在一些操作系统中只是作为一种指导性原则，因为如何划分操作系统的功能以及如何确定各层的内容和调用顺序都十分困难。

分层操作系统的经典案例是Dijkstra的THE系统该系统的设计目标是实现一个可证明正确性的操作系统。分层方法提供了一个隔离操作系统各层功能的模型。对现在操作系统而言，分层结构的限制过于严格，几乎没有一种操作系统是用这种方法构造的。然而，在设计操作系统时，分层的思想方法是值得借鉴和参考的。

部门结构：是指各管理部门的构成（横向结构）。其考量维度主要是一些关键部门是否缺失或优化。从组织总体型态，各部门一、二级结构进行分析。

职权结构：是指各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系。主要考量部门、岗位之间权责关系是否对等。

然后，根据组织四大块的考量维度，进行组织结构诊断。将调查问卷、访谈、资料搜集中获取的大量信息进行有目的的整理，将发现的问题一个个归结到所属的组织不同结构中，形成完整的组织结构诊断报告。经过维度的划分，可以理清思路，将混杂在一起的问题逐渐理顺，就好比从一团麻中理出一条主线，然后再将支线理清。

组织结构诊断：对各部门在目前的组织系统中的作用、各部门的分工、隶属、合作关系是否明确等进行分析，判断现有组织结构中各部门职能是否缺失、交叉、冗余、职能错位等。可以结合企业价值链，对价值链上各环节的职能进行逐个分析，这样就不会出现职能遗漏和重复的现象，思路非常清晰。经过详细的诊断。就能确定主要职能改进领域与改进重点。

层次结构诊断：包括现有组织机构设置情况，高层领导管理层次、管理幅度、管理分工是否明确和合理，管理岗位任务量与配备人员数量与素质适应状况等分析。这要求首先理清企业现有组织结构设置的状况，一些管理不到位的企业，没有现成的企业组织结构图，只有依靠我们的分析判断，从现有的人员安排，职务分工等方向进行梳理，画出企业的组织结构图来。其实在做这部分工作时，我们就对组织层次方面存在的问题，了然于胸了。

部门组织结构：在层次结构诊断的基础上，从组织横向结构分析各管理岗位和管理岗位体系的完整性，权利指挥系统的完整性、合理性。

职权结构诊断：主要是对高层领导职务与职责、职权是否一致，部门职务、职责、职权是否一致，管理岗位职务，职责、职权一致性进行诊断。通过对现有企业组织结构的分析诊断，找出主要问题，就能在组织结构设计时做到心中有数，设计方案时也能够做到有的放矢，达到真正为企业服务的宗旨。

三个方面讲解企业的组织架构；

企业组织架构包含三个方面的内容：单位、部门和岗位的设置。企业组织单位、部门和岗位的设置，不是把一个企业组织分成几个部分，而是企业作为一个服务于特定目标的组织，必须由几个相应的部分构成，就像人要走路就需要脚一样。它不是由整体到部分进行分割，而是整体为了达到特定目标，必须有不同的部分。这种关系不能倒置。

（1）各个单位、部门和岗位的职责、权力的界定。

（2）单位、部门和岗位角色相互之间关系的界定。

（3）企业组织架构设计规范的要求。

这是对各个部分的目标功能作用的界定。如果一定的构成部分，没有不可或缺的目标功能作用，就像人的尾巴一样会萎缩消失。这种界定就是一种分工，但却是一种有机体内部的分工。嘴巴可以吃饭，也可以用于呼吸。这就是界定各个部分在发挥作用时，彼此如何协调、配合、补充、替代的关系。

这三个问题是紧密联系在一起的，在解决第一个问题的同时，实际上就已经解决了后面两个问题。但作为一大项工作，三者存在一种彼此承接的关系。我们要对组织架构进行规范分析，其重点是第一个问题，后面两个问题是对第一个问题的进一步展开。

对于这个问题，如果没有一个组织架构设计规范分析工具，就会陷入众说纷纭、莫衷一是的境地。我们讲企业组织架构设计规范化，也就是要达到企业内部系统功能完备、子系统功能担负分配合理、系统功能部门及岗位权责匹配、管理跨度合理四个标准。

逸马连锁

更多连锁相关请继续关注或私聊逸马连锁学堂，有需要的欢迎咨询私聊我们。连锁学堂永远是您的企业最值得信赖的连锁课堂。