连锁企业组织结构(Organizational Structure)是讲；对于工作任务如何进行分工、分组以及协调合作；组织结构（organizational structure）应当表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式与各要素之间相互关系的一种模式，他们是整个管理系统的“框架”。组织结构是让组织的全体成员为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系。
组织结构设计的六要素
在连锁企业里连锁经营是一种企业组织形式，主要体现在以产权为中心的机制运营，其特点表现为：第一，其组织形式的多样性与开放性，比如：加盟商形式或分公司形式、合作公司形式等等，其优势是可以充分的整合社会闲置资源，直接转化为生产力，创造巨额利润。第二，其在终端的丰富延展性，能够像细胞一样快速繁衍、自我生长，以最短的时间和最小的成本迅速占领市场。第三，连锁经营把集中决策、分散经营相结合，即能体现连锁经营作为一种管理标准的统一性，又能因时因地制宜，保持创新与个性。
连锁经营显而易见的组织形式上的优势，使得其深刻影响到传统产业与传统经营方式，以至于我们看到：制造业的“商业连锁冲动”；资本市场对连锁经营的“宠爱有加”。
在实际深入企业中发现，现在国内很多企业已经深刻的意识到连锁经营作为一种经营模式给传统经营模式带来的巨大冲击与影响。但是连锁经营作为更深一层次的企业组织形式，其到底该如何设计，怎样才能设计好？是摆在中国企业界的理论困惑与实践困惑。就这一问题，尝试性地对商业连锁企业的组织设计做简单梳理与总结，以期能抛砖引玉，得到业内更广泛地思考和研究。
根据现代组织理论，所谓组织就是两人或多人有意识协调活动系统。组织结构则界定了对工作任务进行正式分解、组合和协调的方式。它规定着组织内部各个组成单位的任务、职责、权利和相互关系。
赢利模式是企业的根本内涵所在。如何打造连锁企业的盈利模式，从本质上来说就规定了企业的战略方向。所以，从战略上考察连锁经营是企业一切行为的出发点。如果缺乏对连锁企业战略意义的认知和设定，实践中往往只会把连锁经营作为一种工具性的用途，不能发挥连锁企业作为一种商业模式的本质作用。
从 7S 要素模型中可以看出，结构和战略之间的紧密关系。按照钱德勒的研究：组织结构服从于战略，公司战略的改变会导致组织结构的改变。比如，某公司要改变其战略，以更好地服务客户，就必须采用以服务客户为重点的结构。将公司所有技能用于满足客户的特殊需求。吉尔布斯和卡赞佳认为，采用适宜的组织结构可具有竞争优势。蒂斯发现，由于战略而引起的组织结构重组通常对企业的资产利润贡献 1.2 个百分点。其它研究也表明，经营单位的战略与公司总部给予这们单位的自治权的匹配，对经营单位的业绩有影响。
一个企业要有效地运营必须将战略与组织结构相联系。在战略管理中，有效地实施战略的另一个方面是：建立适宜的组织结构，以使其与战略相匹配。它们之间匹配的程度如何，将最终影响企业的绩效。
确定战略所需要的组织，管理者在进行组织结构设计时，必须正确考虑 6 个关键因素：工作专业化、部门化、命令链、控制跨度、集权与分权、正规化。
工作专业化
20 世纪初，亨利·福特(Henry Ford)通过建立汽车生产线而富甲天下，享誉全球。他的做法是，给公司每一位员工分配特定的、重复性的工作，例如，有的员工只负责装配汽车的右前轮，有的则只负责安装右前门。通过把工作分化成较小的、标准化的任务，使工人能够反覆地进行同一种操作，福特利用技能相对有限的员工，每 10 秒钟就能生产出一辆汽车。
福特的经验表明，让员工从事专门化的工作，他们的生产效率会提高。今天，我们用工作专门化(work specialization)这个术语或劳动分工这类词汇来描述组织中把工作任务划分成若干步骤来完成的细化程度。
工作专门化的实质是：一个人不是完成一项工作的全部，分解成若干步骤，每一步骤由一个人独立去做。就其实质来讲，工作活动的一部分，而不是全部活动。
20 世纪 40 年代后期，工业化国家大多数生产领域的工作都是通过工作专门化来完成的。管理人员认为，这是一种最有效地利用员工技能的方式。在大多数组织中，有些工作需要技能很高的员工来完成，有些则不经过训练就可以做好。如果所有的员工都参与组织制造过程的每一个步骤，那么，就要求所有的人不仅具备完成最复杂的任务所需要的技能，而且具备完成最简单的任务所需要的技能。结果，除了从事需要较高的技能或较复杂的任务以外，员工有部分时间花费在完成低技能的工作上。由于高技能员工的报酬比低技能的员工高，而工资一般是反映一个人最高的技能水平的，因此，付给高技能员工高薪，却让他们做简单的工作，这无疑是对组织资源的浪费。
通过实行工作专门化，管理层还寻求提高组织在其他方面的运行效率。通过重覆性的工作，员工的技能会有所提高，在改变工作任务或在工作过程中安装、拆卸工具及设备所用的时间会减少。同样重要的是，从组织角度来看，实行工作专门化，有利于提高组织的培训效率。挑选并训练从事具体的、重覆性工作的员工比较容易，成本也较低。对于高度精细和复杂的操作工作尤其是这样。例如，如果让一个员工去生产一整架飞机，波音公司一年能造出一架大型波音客机吗？最后，通过鼓励专门领域中进行发明创造，改进机器，工作专门化有助于提高效率和生产率。
20 世纪 50 年代以前，管理人员把工作专门化看作是提高生产率的不竭之源，或许他们是正确的，因为那时工作专门化的应用尚不够广泛，只要引入它，几乎总是能提高生产率。但到了 60 年代以后，越来越多的证据表明，好事做过了头就成了坏事。在某些工作领域，达到了这样一个顶点：由于工作专门化，人的非经济性因素的影响(表现为厌烦情绪、疲劳感、压力感、低生产率、低质量、缺勤率上升、流动率上升等)超过了其经济性影响的优势。
现在，大多数管理人员并不认为工作专门化已经过时，也不认为它还是提高生产率的不竭之源。他们认识到了在某些类型的工作中工作专门化所起到的作用，以及使用过头可能带来的问题。例如，在麦当劳快餐店，管理人员们运用工作专门化来提高生产和售卖汉堡包、炸鸡的效率。大多数卫生保健组织中的医学专家也使用工作专门化。但是，像奥帝康公司和土星公司则通过丰富员工的工作内容，降低工作专门化程度而获得了成功。
逸马连锁
更多连锁相关请继续关注或私聊逸马连锁学堂，有需要的欢迎咨询私聊我们。连锁学堂永远是您的企业最值得信赖的连锁课堂。
热门跟贴