如今中国正处在一个快速城市化、经济市场化的阶段，越来越多的企业进入市场，企业与企业之间的竞争也更加激烈，企业要想在市场中获得更大的经济利益，就必须提升综合实力，不断推动企业内部的管理提升工作，而通过内部的组织变革能帮助企业更加良好地适应内外部环境，使企业在发展过程中各项业务的发展以及相应的决策工作与市场环境更加匹配，从而有效降低企业在发展过程中的风险，保证企业的科学稳定发展。

一、为什么要实施组织变革？

引发组织变革的原因很多，归纳起来可以分为外因和内因两方面。

外因方面，外在环境推动着企业不得不进行组织变革。随着社会的不断发展与进步，如今企业正处在一个经济全球化不断增长、商业环境不断向前发展的环境中，经营环境与以往相比，变动更加剧烈，更加的频繁，竞争也更加残酷。任何一个企业要想取得长久和稳定的发展、建立独特的竞争优势，就必须具备持续变革的能力，以不断地应对企业外部环境的复杂变化。

内因方面，可从战略、组织规模、企业发展阶段及人力资源四个方面进行阐述：

第一，战略变化要求企业必须进行组织变革。企业组织结构的实质是企业组织在职、责、权方面形成的动态结构体系，为实现企业战略目标而采取的一种分工协作体系。因此，组织结构必须随着企业的重大战略作出相应的调整，在促进企业科学化、规范化管理的同时保持企业市场活力，实现可持续发展。

第二，组织规模的变化意味着组织变革成为必要。企业从成立至成熟的过程中，组织规模是不断变化的。一般情况下，组织规模会随着企业的发展而不断扩大。规模大的组织会提高组织管理的复杂程度，促使企业提高专业化和规范化程度。当组织业务呈扩张趋势，组织员工增加，管理层次增多，组织专业化程度不断提高时，组织的复杂化程度也会不断提高，这必然给组织的协调管理带来更多困难，组织变革成为必要。

第三，处于不同阶段的企业需有相对应的组织结构。企业在各个阶段的特点不同，组织结构形式也不同。初始阶段的组织规模较小，组织关系较为单纯，组织是非规范化的。在企业成长阶段，某些职能部门已经建立或者调整，并开始程序化工作，但组织结构仍然不够规范合理。企业进入成熟阶段后，人员大量增加，企业也已形成规范化的组织，各部门的工作也趋向于程序化。可见，不同阶段的企业，由于其组织特征不同，都可能会引发组织变革。

第四，人员变动也可能会促使组织变革。人是组织发展过程中最重要的一部分，人力资源是组织发展的一个极其重要的因素。当组织中的人力资源不足或者配置不合理时，都可能会导致组织的变革。

二、组织变革所面临的主要阻力是什么？

尽管，对企业组织进行变革有助于帮助企业适应内外部环境变化，但在实际的发展过程中，企业的组织变革面临着一定的阻力，这些阻力的存在会使得企业在发展过程中产生一定的风险。

1. 发展战略不清晰

许多企业特别是中小企业，由于没有明确的总体发展战略和经营管理方法，导致不清楚应该在哪个方向着重发展才能凸显企业的优势。由于缺少全面的发展战略，企业在资源（人力、财政、物质等）的需求和筹集上缺乏目标，资源的配置也就难以合理的利用和优化，导致企业容易滥用管理经营措施和业务工具，对企业未来的发展产生严重的阻碍和限制作用。

2. 高层管理人员意识薄弱

在实现企业壮大发展的过程中，高层管理者是一个重要的影响因素。若高层管理者缺乏变革的意识，企业组织管理将频发管理及绩效问题，从而导致组织运行失去合理性和持续性，错失发展机遇。

3. 管理人员能力不足

组织变革不仅需要正确的决策和足够的资金，还需要专业的组织管理人员。但从实际情况来看，部分具有丰富实践经验的管理人员不愿意放弃传统组织管理模型，不愿意尝试更加有效的管理方法和先进的组织模型，这是对组织资源的浪费。面对越来越复杂的企业组织管理环境，组织管理人员的专业水平和知识空间却表现得越来越狭窄，对企业组织变革造成了不利影响。

4. 企业文化消极

现代企业文化的核心是以人为本，但是一些企业不能做到“人尽其才，才尽其用”，或者在组织管理过程中形成一些不良的非正式组织，这就会导致组织人心涣散。消极的企业文化无法使企业的目标与个人的目标相一致，员工无法实现个人的发展，组织也难以实现企业的发展。

二、建筑企业应该如何实施组织变革？

通过以上对组织变革产生原因以及阻力因素的分析,笔者建议从以下六个方面来克服变革的阻力，循序渐进地推动企业组织的有效变革，从而使企业组织更好地适应快速多变的环境，增强自身竞争力。

1. 清晰的战略定位是组织变革的前提条件

近年来，建筑行业的高速增长造成了建筑企业的战略趋同。但是由于缺少有效的资源支撑，造成了战略定位虚置，难以落地。趋同和虚化的战略，又直接导致组织变革迷失了方向。解决这一问题的关键在于对企业自身的业务进行明确分类，分清战略发展性业务、可培养成为战略性业务、需要退出的业务。根据分析结果，再进行业务调整，使组织变革的思路清晰有序。

2. 管理者的经营理念与素质的提升是组织变革成功与否的重要影响因素

现代管理者必需具备的能力是善思善言又有勇有谋，主要包括两个方面，一是自身素质要合格，需要具有良好的道德、丰富的知识、顽强进取的创新精神；二是管理能力要合格。建筑企业应该重视提升管理者的理念和素质，保障组织变革的顺利进行。

3. 建立合适的授权机制是组织变革的关键

不论是财务型管控、战略型管控还是运营型管控，作为职能管理实际载体的业务流程控制都分布在总部和子公司两个层面。中科爱建不同层级的管理者在流程关键控制点上的权力和责任，体现出了企业的分权与授权。自上而下的权力释放，可以极大的激发个人的潜能。能否科学的设计分权、有效的控制分权，更好为组织赋能，是组织变革成功与否的关键。目前，较为流行的扁平化管理的实质就是一种以分权为主、集权为辅的管理形式。分权为主，是通过最大化的授权，让每个管理层次都能获得与责任对等的独立决策权，形成责、权、利的有效统一。集权为辅，是因为流程运行过程中，需要适当的集权对已经获得授权的部门和岗位进行有效的实时监控，以便对执行过程中出现的偏差进行纠正。

4. 人力资源是组织变革的驱动力

人力资源作为企业的核心战略资源，通过合理优化可以有效激发人力资源潜能，成为企业最有价值的资源。建筑企业组织结构相对比较传统和保守，在开展组织变革的过程中，要始终以人为本，把员工当做企业最宝贵的资源，更加侧重提供平台和资源支持，激发员工自身潜能以及团结协作的能力，成为企业实现战略目标和健康可持续发展的不竭动力。

5. 完善的绩效管理是组织变革的保障

企业进行绩效管理的目的是为了提高组织的竞争力，促进企业与员工的共同发展。企业组织变革后应依据调整后的组织结构进行绩效的重新核准，由人力资源部制定整体绩效管理方案，下发各板块统一执行。各个板块依据集团的相关规定，再调整各个板块自身的工作目标及绩效计划。

6. 企业文化建设是组织变革的潜在动力

企业文化植根于组织内部特定的价值观和基本信念，这种价值观和信念为组织提供了行为准则，并指导组织的活动和行为，对组织管理起着引领的作用。爱建云优秀的企业文化，能够为企业组织管理提供有利的支撑，能够让员工实现组织承诺，提升组织绩效，推动组织创新，使企业更好地应对市场的考验，在增强企业竞争优势的同时，实现企业可持续发展。与组织管理相匹配的企业文化有利于组织内部知识的转移和共享，从而对组织变革起到重要作用。