从整个零售供应链的角度来看，库存从供应源头流向末端，各个环节上都需要库存。如图 6-1 所示，零售供应链就像一个水管道系统，水的源头是品牌商的仓库，流经渠道商的仓库，到达零售商的仓库，最终从零售商的仓库发往门店或者发给线上订购的客户。
整个零售供应链系统中的库存就是这几个仓库的库存之和，作为品牌商你可能会说："把库存卖给渠道商或者零售商不就完事了吗？后面的库存跟我没关系。” 单看一个参与方貌似是对的，反正货销售出去了，但从整个管道系统的流速来看，假设品牌商的下游(渠道商或零售商)的管道拥堵了，品牌商新的库存可就没人买了。
在这个例子中，品牌商是供应链上的主体企业，作为主体企业要扩大整个系统的输出水平，就必须关注下游管道和最末端的“水龙头”。下游流得快，上游供应得快，这是健康的；下游流得慢，上游供应得快，就会产生积压。随着越来越多的消费品品牌商参与到直接面向客户进行销售的电商、社交电商大军中，库存控制变得更加重要，一方面“水龙头”是整体库存的关键构成，另一方面它的流动推动着整个水系统中水的流动。
零售商的库存看似不是品牌商的，但如果品牌商的商品在零售商这里不好卖，不能帮零售商盈利，被扫地出门是迟早的事。搞定零售商的采购人员，让商品上架，或者做一锤子买卖，把货卖进去再说，这种传统的方式在今天已经不可行了。越来越多的品牌商向前集成(即生产商开始做零售)，其中一个重要的目的是控制最末端的水龙头，实时获取客户的需求反馈，采取需求管理的手段调节末端水流的大小，并快速调整后端的供应，做到“眼、脑、手”协调一致。大家常说“零售就是细节”(retail is detail)，体现在供应链上，末端就像毛细水管，是细节，细节处出现拥堵会导致整体水路不畅，管理供应链如果不关注细节很难提高整体产出水平。
反过来，也有零售商向后集成，比如肯德基、星巴克、海底捞也参与原料种植养殖，它们的出发点是获得数量和质量都稳定的供应。对比这两者我们会发现，不论是向前集成还是向后集成，本质上都是希望找到整个零售供应链链条的薄弱环节或者瓶颈环节。对于品牌商来说，整 个系统的产出往往取决于最末端的销售，它必须盯着最末端来安排供应能力的部署。而对于零售商则是反过来的，它需要稳定后端的供应能力。
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