文 | 张俊雯


“做项目求生存，做产品求发展。”

随着中国企业不断做强做大，走向世界，如何基业长青，一直是管理者持续思考的问题。加上技术背景的迭代更新，应运而生了一众SaaS公司，UMU 也是其中一员，成立于2015年，是一家“致力于企业学习但不限于企业学习”的SaaS平台。之所以这么定义，是因为多数做简单定制化开发的SaaS供应商，在激烈的竞争中很难生存。
而近日，UMU 又一次完成数亿元人民币的C3轮融资，由华兴新经济基金领投，五源资本跟投。事实上，在过去一年多的时间里，UMU 已先后完成6轮融资，其中不乏高成资本、高瓴创投、五源资本、华兴新经济基金等知名投资机构。
那么，UMU 为何能持续赢得资本的青睐？又是如何构筑其商业版图的？带着好奇，让我们跟 UMU 创始人兼CEO李东朔来一场深度对话。
向左走，向右走
李东朔在创办 UMU 之前曾供职LG、惠普和谷歌，在LG和惠普负责销售自动化与运营工作，后来加入Google，担任大中华区商业合作部总监，负责推动开发者生态实现商业变现与销售的增长。
他本身就是一名优秀的Trainer，曾是谷歌全球得分最高的内训师，员工们都叫他“东朔老师”。
凭借多年对“教与学”的体悟，李东朔创办了 UMU，经历了“野蛮生长”之后，2016-2017年，李东朔遇到了一个“十字路口”，“向左走，做定制开发，让账上有现金，让公司看起来有很多Logo，让投资人可能投我们。向右走，坚持做好一款产品，但有可能大家不买。结果是，我们这个领域向左走的基本都‘死’了。”
为何？行业里流传一句话：“做项目求生存，做产品求发展。”但想要“求生存”又何其容易？
首先，很多SaaS公司产能受限。一方面，人才紧缺，工程师工资很贵。另一方面，即便有了工程师，其生产水平又不如预期高效。
其次，为多拿项目或赢得大公司的订单，很多公司不惜降低价格，导致入不敷出，原以为可以先以量取胜、打响品牌，谁成想“做得越多，亏的越多，死的越快。”
所以，李东朔认为在中国市场上做生意，要有商业上的节制。其中很重要的一点，就是要尊重软件行业的开发规律——不要动不动就搞分支版本。
李东朔举了个例子，“2015年，有客户买了我们产品，买完之后，希望不显示拍照功能，这很容易，只需写一行代码注销掉就OK了。结果，每次发版那个功能都出问题。每次他都来投诉：说好了不显示，怎么又出现了，你再这样可不行。从那次的教训我就发现，只要多了一个分支版本，肯定会出现额外的问题。”
因此“做SaaS产品要有定力，为客户提供标准化的产品，通过服务，让产品被充分使用好，未必要改产品界面，也可以达到商业目的。”
那就试着说服客户，让客户学着适应产品？李东朔答道：“是Educate customer（教育客户），进而Influence customer（影响客户），这也是企业领导力的体现。当然，在这个过程中也要讲道理并充分沟通，我们会告诉客户产品设计背后的深意。”
为行业做SaaS
要说到对产品的坚定何来？这就要先追溯到李东朔对干系人（Stakeholders）价值网络的理解，他认为移动互联网的本质，不仅指移动终端，更是通过互联网的连接，让价值网络中的每个人都受益。
所以，像 UMU 这样的SaaS平台，是以IT的面貌出现在企业里，还是以互联网的面貌出现在行业里？是李东朔曾反复思考的命题。
最终决定，让 UMU 实现第二序改变，即颠覆式创新。
为达到这个目的，要做到两件事：
一是做到思想上的领导力，这就需要“Learning Science”--学习科学做指导，不能只靠直觉和热情，要有符合实证、科学的原理方法，才能够真正解决问题、创造价值。
二是基于很领先的技术，“只领先一点点都不够用，要很领先，才能实现颠覆式的创新。”
在企业层面，打通“教、学、练、用”，将学习效果体现在绩效上，“客户不会花钱在没有ROI的事情上，所以学习效果的的转化很关键，否则只能说明你有‘学历’，学习的经历。”
在行业层面，上游赋能培训公司以新的形态去设计课程，中游帮助培训从业者以新的方式去运营培训项目，下游为员工提升学习体验和获得感。
而作为SaaS平台，不只将产品局限在企业内部，而是为行业做一款SaaS产品，让整个行业在技术赋能下，卖的人多挣钱、买的人少付钱，实现增量价值，“ UMU 从中获得了对价，这不是左手倒右手的零和游戏，而是通过技术洞察创造更多价值，将市场做大。”

共生共演共创
说到底，UMU 如何赋能企业？李东朔举了全球某知名零售企业的例子。首先，为帮助该客户培训销售和经销商，顾问组会协助客户梳理销售核心方案，考虑到销售水平良莠不齐，所以为建立统一的销售形象，产品经理会跟客户共同打磨销售话术、埋一些能够实现利益转化的关键AI特征点，技术团队将销售用的PPT训练出AI模型，再让销售集中使用AI开展模拟训练，从而形成对高质量话术的肌肉记忆，完成培训。
成天面对着世界500强客户，如何保证自己员工的专业度，是一个问题。毕竟一个不小心，可能就会被质疑或挑战。
“向客户学习。”李东朔答道，“第一，这些公司本身都很优秀，有很多垂直行业的领头企业，他们内部已经有了成熟的机制、信念和知识体系。第二，跟我们对接的人也很优秀，在和他们一起工作过程中，我们可以共创很多东西。这是一个特别好的共生共演共创的关系，也是价值网络的体现，整个网络互动起来，让价值变多。”
“刻意的练习和学习。”UMU 内部有着很浓的学习文化，从员工入职开始，公司就会向员工推荐系列必读书目：
MUJI GRAM，也叫无印良品的工作法。这本书就讲一件事：团队知识共创。据说是 UMU 入职必读的第一本小册子，俩小时就能读完。
Google三部曲：《重新定义公司》、讲组织发展的《重新定义团队》、讲Google Earth产品故事的《谷歌方法》。
还有一系列思想上的书推荐给 UMU 新人。第一本是詹姆斯·卡斯的《有限与无限的游戏》。第二本是《像哲学家一样生活》，讲的是斯多葛主义。第三本书是Google员工写的，叫“Search Inside Yourself”，中文翻译有些媚俗，叫《硅谷最受欢迎的情商课》，教你如何活在当下，能够从理解、调节、激励自己，再到理解、激励他人，形成一个很好的互动关系与生活方式。
这些书从进入互联网，再到进入精神世界，让你获得全方位的提升。
此外还有一系列关于SaaS行业的书籍，如《硅谷蓝图》、《销售加速公式》等，所有的团队领导者与多数UMU员工必读《学习的科学》。李东朔提到，之所以列出书单，是希望通过“Reading Journey”让大家打下牢固的知识基础，“我把这些称之为垫基知识，这会决定一个人未来在公司与这个行业走得远不远。”
约束中找突破
在跟这家公司的接触中，让我有两点印象深刻：员工很热情、办公室有点挤。
“拥挤出协作，拥挤也出创意。”李东朔讲道，但拥挤也意味着大家会呼出大量二氧化碳，而工程师烧脑时需要大量氧气，为此，公司购置了家用新风系统，既便宜又能保证办公区每小时换气两次以上。
在办公室的创新创意上，李东朔坦言他看了大量的文章和视频，从新风系统、装修环保、再到声光电都有所研究，“我们甚至买了流明计放在桌子上，测试办公司的照度，一定要在400-500之间，太低视力受损，太高影响睡眠。甚至食堂背景音乐的音量，都有分贝计严格监控。”
此外，针对写字楼晚上6点之后没空调的情况，公司还特意自制空调房，“大楼物业不准在外立面装任何东西，所以我把空调室外机放到室内，窗户底下，架高，开了窗户之后再用个风扇，对着窗户开的缝把热风吹出去，然后把它再也封起来，隔音。我就这样，把一间小会议室变成了空调房。”
“创业嘛，要在约束中找突破。”当办公环境舒适了，大家也必将高效工作，全力以赴。
在过去一段时间中，UMU 平均12个月拿5轮融资，有大机构的持续跟投做背书，不仅能增强客户的信心，而且也有利于人才加入 UMU 。李东朔坦言，之前每次招工程师，他都要经历“被面试”，“不是我面他，是他面我，像投资人一样面我，没有少于90分钟的。现在大家都更加容易的做加入 UMU 的决定。”
而随着 UMU 不断发展，资金、人才、客户等资源也纷至沓来，李东朔不再为生存担忧，但作为一名中国企业家，他认为他有着更重要的责任——把 UMU 打造成一家令人尊重的全球企业。所以一路走来，UMU 对标的都是世界级的SaaS企业，瞄着全球最高标准申请隐私、安全与准入认证。“作为新一代企业、新一代创业者，有必要向世界展示中国在创新创造上的软实力”，这对于他来讲，比上市还重要。