领导的行为方式要根据不同的下属采取不同的方式，面对不同的工作任务，采取不同的领导方式，有效的领导方式取决于任务的状态，被领导者的状态决定，领导者行为之间的交互作用，根据不同的情况，如何采取最适合的方式，关于领导的权力理论也有不同的研究的结果，员工完成某个具体任务的成熟度，从两个方面来衡量
员工是否具备完成这个任务的能力，员工是否具备从事这个任务的意愿。
如果员工面对任务的时候能力比较强，比较高，那么这个员工的成熟度比较高，或者说他面临这个任务准备度比较高。我们可以把员工的成熟度分为四种类型
R1,在面对具体任务的时候，能力不是很强，动机也不是很强，比如一位刚入职没多久的新员工面对工作，没经验，工作意愿也不强
R2，员工能力不强，但有工作动机，举个例子。就拿刚才那个年轻员工来说，这名新员工由于自己信心不足，动力不足，当他看到别的新员工能够取得比较好的工作成绩，觉得自己应该也行，所以很愿意去尝试，但是经验还是不足。所以他就变成了能力不强，但是工作动机却具备这样的类型
R3特点是能力有，可是动力意愿不足。那位新员工经过努力，工作能力不断提升，可以很好地完成工作了，他觉得工作没有新意。每天重复同样的设计没意思，做了一段时间之后，工作动机下降了很多
R4最成熟的员工，能力强，有工作的意愿和动机，比如说员工工作能力很强，也很喜欢从事某个工作，觉得很有成就感
针对不同员工采用不同的领导方式，领导方式主要有以下四种
第一种领导风格称为指导型，特点是领导者重心放在任务的完成上，它会明确地指示员工应该如何去完成任务的指示型的领导风格
第二种领导风格，教练型是高工作高关系领导者关注。给员工工作上的指导，也关心员工的看法和感受
第三种领导风格是知识型，这种领导风格的特点是，工作搞关系，领导者的重心放在员工的感受和看法上，不强调工作任务的指导
第四种领导风格是授权型的领导风格，领导者给予下属充分的自主权，是属于比较放任型的领导风格，
我们把前面分析的四种员工不同的成熟度和这个领导风格进相匹配，建议对于R1型的人工工作，能力不强，动力也不强，引导最好采用行政领导工作方式，效果应该怎么做，做到什么程度，应该达到什么样的绩效标准，工作流程怎么样？职责要求是什么？什么行为是可以接受的，什么行为是不可以接受的？给员工明确的工作的指示和方法的指导要下手，对自身的角色有一个清晰的了解。这种领导的方式是领导者来做决定，下属来执行就好
这是针对R1的员工指导型的领导风格比较理想，第二种对于R2的员工，他们有工作的意愿，但是缺乏相应的工作的能力，那我们建议采用教练型，领导者跟下属一起讨论。鼓励下属积极工作，领导者跟下属一起讨论。鼓励下属积极参与，提出想法，认真倾听下属的意见，给他们认可和支持。同时要注重引导下属展开思路解释，采取某种做法的原因给下属听。并且适时地给出工作的建议，并且指出操作方案。
对R3的员工工作动机不强，但是能力是有的。比如说员工第一次执行一个任务，经验不足，但其实能力具备，应该知识型的领导和领导者鼓励下属参与讨论工作计划和目标，注重清新，让下属去表达自己的顾虑和真实的感受。给予正面的反馈和鼓励，肯定他的贡献和能力，让他有信心，要理解对方的想法，让下属提出自己的想法，并给下属机会。
R4的员工能力也有，动机也有，那么领导者就可以采取授权型的领导风格。领导者信任下属的能力，将决策和解决问题的权力授予下属，让他自己去制定目标，独立实现目标，不要太多的干预下属的具体的工作方式。让下属自己去解决问题，这样的员工，如果领导者干预过多，反而会引起员工的反感。他能力很强，你给了很多指导，他会觉得很多余，对于这类员工领导风格授权给他们的是比较合适的。
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