导读

本文节选自麦青Mandy@HBG院长在最新栏目『HBG校友会私享-品牌语音课』中，面向HBG校友同仁们分享的关于《企业中知识的流转、留存和传承》感悟和洞察，获取完整版语音课，联系文末小助手。

很多老板喜欢把组织问题归结为人才问题，认为只要招聘到了牛人，就能解决自己的所有生意问题和组织问题。但现实当中哪有那么多的牛人大家能招聘到呢？就算招聘到一个牛人，牛人本身的知识和能力到底能不能在自己的企业当中流转？能不能复制并放大呢？又或者牛人自己愿不愿意分享呢？如果一个牛人不愿意分享，那还得招聘更多的牛人吗？公司有这么大的财力和能力可以招到一堆的牛人吗？

这些都是企业当中经常遇到的问题。解决这些问题的关键根本不是靠个体，而是要靠企业的知识传承体系。

现实中，大家可能日日忙于实战，很难感觉到企业当中的知识传承的问题。但实际上这个问题天天困扰着企业的每个人。

打个比方，同样的一个项目，让两个团队来做，那么其中一个团队的经验就没有办法立即复制到另外一个团队的工作中去，总会有时间差，而且两个团队执行起来的效率就不一样。另外，用最简单的一个投放能力举例来说，其中一个团队做投放非常棒，复制在其他团队，在换了一个人的情况下，即便有相同的SOP，还是有一定的时间差以及执行效率上的差异。而且很多人在职场都会遇到沟通很累的情况，为什么会沟通很累？因为大家的知识和能力不是一个频道上面，语言体系也不是一个系统，认知更是在两个宇宙，所以没有办法短时间高效率沟通。

坦诚来讲，没有一个特别完美的、能够同步和传承企业知识和能力的方案，但是我们必须要朝着这个方向去无限接近和努力。

1. 首先必须要有知识传承和知识迅速复制的意识

其实很多企业都没有这个意识，还是把希望落在个体人才上。比如，很多企业创始人都希望有人能帮忙介绍一个能力非常强的CMO或者CGO，但大多数情况下，牛逼的人才来了之后并不一定能立刻帮创始人解决实际问题，反而创造了更大的组织沟通成本和麻烦。假如这个人才足够牛逼，但来了几个月后就离职了，那么他的知识也无法在企业当中进行留存和流转。

实际上，对于一家企业来说，需要的不仅仅只是能干的人才，更需要人才的知识能在企业当中流转起来、传承下去。这也是非常让人感慨的一点，真真正正能基业常青、百年不倒的跨国企业，他们真正的壁垒不是生意，不是产品，也不是品牌，而是靠背后的一套完整系统，让他们不用依靠单一的操盘人或单一的团队。

这套体系讲起来可能有很多维度，比如，品牌体系、渠道分销体系以及营销体系，但实际上，如果最后往底层逻辑方面思考，就会发现其实它是一整套可以让知识和能力在企业的不同组织、不同部门，甚至不同区域和文化背景当中，自由流动、传承、积累，甚至发扬光大的能力——这才是这些百年不倒的企业真真正正体系当中精髓的地方。

这也就是为什么很多人好奇，为什么宝洁中可以复制一批又一批的人才？不是人才本身厉害，还是因为宝洁整体的理念和复制人才的体系非常厉害和完整。宝洁系复制人才的体系是什么？其实就是强大的知识的传承和管理能力。

2. 如何让知识在企业内部留存并流转起来？

作为企业的创始人，或者作为企业当中的组织官、操盘手的角色，首先要先回意识层面，其次可以借鉴一些方法。

在全球而言，知识管理本身就是一个非常风靡且公开的学院性课程。管理的本质其实就是在管理知识和能力。人只是一个管理知识的途径而已，并不是为了管理人而管理人，而是为了管理人的知识和能力可以得到应用，并且能传承、能流转。很有可能未来世界的企业当中，根本也用不到多少人，而是用大量的AI和系统来解决问题， 那么就会更加直观的呈现管理的本质，不是管理人，而是在管理知识和能力。

如果很多人看不清底层逻辑，还处在纠结人才难管理还是好管理的方面，可能就已经偏离方向了。真真正正做企业管理、品牌管理或组织管理，最核心的能力——就是争取能够把成功的经验以及失败的教训，以知识资产的形式在组织当中留存、流转且传承下去，而且还能够做到发扬光大。

这里举一个宝洁内部的例子，即便他们会邀请某些外部专家到宝洁做内部分享，但宝洁还是以内部管理者自己给内部同事进行培训和知识的输出为主。因此，所有的培训和知识输出就会在这个系统当中留存下来。而这个系统当中除了留存之外，还在不断的更迭知识。比如同一个话题，今年讲和明年再讲的时候，可能就会增加一些新的角度或是新的案例，让知识在系统中进行不断的升级和迭代，这是知识管理当中最核心的能力。

所以宝洁至今为止积累了非常雄厚的知识体系。前两天校友群还是有人在咨询谁有宝洁的品牌白皮书，其实宝洁没有所谓品牌白皮书的一个确定版本，永远在更迭换代。这也就是为什么想要和大家分享“知识管理”这样一个话题，也希望各位校友以及同仁能够在自己的企业当中，无论属于初创阶段，还是已经处在百亿阶段了，一定要越发重视知识管理这件事情。

3.到底谁来做知识管理的统筹角色？

其实不限于是哪个部门，而是取决于这个人是不是有内部知识提炼、总结、复制、管理的能力。这个人也许是首席组织官、也许是业务部门的Leader，因为业务部门的Leader其实非常了解整个企业的业务工作，更加懂得什么样的知识应该留存下来。

总之，知识管理的统筹角色不要拘泥于部门，更多的还是根据企业当中有特长的人来判定，这个人可能善于进行系统化的知识提炼和梳理，并且兼具耐心把这件事情做下去，以及提炼出知识为企业当中大部分人能够认可且能真正的流转下来。如果只是做到能够提炼，但无法流转，还是一个表面工程。重要的不是过程，而是让知识传承下去、让知识流转起来的最终结果。

如果组织当中是“赛马机制”，大家都不愿意让知识流动起来怎么办？这种时候就必须要借助一个外部的角色，推动内部各种彼此竞争的角色，愿意去释放和分享信息。否则企业永远都在赛马，彼此都处在一个封闭的状态，一旦人才流失，团队当中的知识和能力也无法再复制给其他的团队。

所以对于创业者、企业家来说，知识的传承和管理其实是做管理当中的一个核心的要素。真正重要的从来不是管理人，而是管理知识、传承知识。