作者 | 王亚军

来源ID | 领教工坊（ID：ClecChina)

知行合一不仅是老板和高管的事情，对每个人而言或许是终身探索的问题。

王亚军老师在本文中阐述了企业管理的知行合一有六个阶段，但这一过程并非匀速的、单向的，而是有快有慢、有进有退。组织由人构成，老板与核心高管之间互动形成的集体意识，会决定企业处于哪个阶段。把行动作为目标来构想新知识时，就会改变思考的角度和偏好，持之以恒，企业气质会越来越简素质朴、冷静刚毅。只有追求知行合一的企业，才可能长期成功。

五百多年前王阳明提出的“知行合一”，是今天优秀企业的终极目标，但是如何才能在组织中做到，才是最关键的问题。没有路径的目标，初期是情怀、后来是妄念。

十年前我离开麦肯锡，以战略负责人的角色进入企业内部后，逐渐发现要真正做到知行合一，必须要挑战很多管理定式，因为它们从一开始就不是为了知行合一而设计的。自那以后，对这四个字的理解不断加深，发现如果长期坚持，它给企业带来的价值会远超“说到做到”这种口号式的价值观，而是会慢慢打开一个新世界。

在我看来，企业管理的知行合一可以分为六个阶段：

1）意识到知行是两件事

2）选择要去知行合一

3）尽力做到知行合一

4）领悟到“心即理”而获得自由

5）创造知行合一的新方法

6）实践新方法。

这其实是如何把“知行合一”做到知行合一的方法。

▲企业管理中做到知行合一的六阶段

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01

意识：知行是两件事

我们过去的经验塑造了现在的偏好。在管理的问题上，有些人习惯从知出发，比如名校出身读书好的管理者，或者教授、咨询顾问转型的管理者。他们往往认为有战略、计划、规则、标准等后，再加上合适的激励机制，其他人就应该按照这个来做。企业各层级都会有这样的现象，比如：

● 董事长问总裁，为什么过去两年的业务结果不好，总裁回答“我们战略很不错，但团队的执行力不够”

● 总裁询问集团工程负责人，为什么出现很多产品质量问题，负责人说“我们已经制定好非常详细的标准和流程了，但一线没好好执行”

● 集团工程负责人问下属，为什么一线的产品质量有问题，下属回答“我们把领导的指示传达的很清楚，需要处罚他们”

● 一线员工大家喝酒的时候说，“谁定的那些傻X标准，脑子进水了”

而另一些人习惯从行出发，比如改革开放早期的一些创业者，或者不喜欢束缚但很聪明的人。他们强调行动和结果，认为经验和能力最重要，但往往缺乏从行动中提炼规律和知识的意识。在企业各层级都可能有这种现象，比如：

● 老板跟高管们说，“战略是我的事，你们给我好好执行就行”

● 高管跟下属说，“别扯那些没用的理论，我过的桥比你走得路还多”

● 下属跟一线员工说，“别问我为什么，按照领导安排来做”

但是，大组织的建设无法只凭经验，必须基于扎实的理论，否则就像沙滩上的城堡，规模大了后就会坍塌。上了一定规模后，绩效越差的企业，其名义上的管理体系（知）和实际运行的管理体系（行）之间的差异就越大。在这种情况下，老板可能会严重错判企业能力，在该修发动机的时候却狠踩油门，把企业拉爆。

究其原因，就是没有明确地把“知”和“行”当成同等重要的两件事，没有在组织中形成正式讨论知和行的习惯，就会很自然地混淆“知道”和“做到”。

当组织内很多人都意识到知道不等于做到的时候，对话的性质就会开始发生改变。比如，当集团负责人说“我们已经制定了详细的标准，但一线不好好执行”的时候，总裁可以挑战说“我们要的是行动和结果，你的责任不是制定标准”。

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02

选择：要去知行合一

知行合一首先是一种选择。企业中除老板之外的所有人，在意识到知不等于行、行不等于知的时候，并不会简单地选择要去做到知行合一，而是会综合考虑自己的收益和风险。

有些人会选择在知和行的夹缝中求生存，说一套做一套，尽量不要让上级不高兴，维护好关系，但这也意味着未来可能会爆雷。这种选择实际是拿企业长期风险来换取个人短期利益。

另一些人会选择尽力去缩小组织中存在的知行鸿沟，比如向上级提醒企业中存在的问题；但这个选择可能会给自己带来风险，比如有可能上级就是问题的始作俑者、或老板不愿意承认自己被蒙蔽。

如果一家企业有信任透明的文化，就能鼓励更多人主动选择去做到知行合一，而不是出于自我保护去说一套做一套。老板应该有意识地营造这样的环境，降低每个人说真话的风险和企业管理成本。

当面对任何情况，都能有意识地分辨其中的知行差距时，就会逐渐养成对有知无行、有行无知条件反射式的警觉。比如，企业内部开会时，PPT页数越来越多、排版越来越花哨，有可能是为了掩盖内容的低质量，行动时掉链子的可能性就会高。

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03

尽力：做到知行合一

在这个阶段，组织中的关键人已经意识只有知行合一，才能打好企业长期健康发展的基础。但由于能力所限，大家往往还是采用过去的工作方法，只是凭着更多努力来拉近知与行之间的距离，即“旧方法+高强度”。

比如在战略和执行的问题上，依然采用传统的制定五年战略规划、分解为战略任务、调整组织和人、半年回顾调整的方式，但是在每项工作上，都力求更加准确、细致、到位。在战略规划阶段，进行更详细的市场研究和预测、与更多的专家讨论、请更好的咨询公司等等；在组织方面，做更深入的组织架构对标、设计更细的角色工作描述、制定更详细的KPI和激励机制、招更贵的经理人、请更好的领导力顾问、做更多培训等等。

这些工作似乎都有些用，但似乎都解决不了根本问题。有没有其他更好的办法呢？如果长期被这个问题困扰，就有进入下个阶段的可能了。

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04

领悟：“心即理”带来自由

其实，王阳明首先悟到的不是“知行合一”，而是“心即理”。

粗线条的故事是，他给皇帝上书，很委婉地为两位因谏获罪的官员说情，但被太监刘瑾以皇帝名义，加力打了四十大棍，差点儿打死。后来被流放到贵州龙场驿站，路上还被刘瑾派出的杀手伏击，九死一生。龙场生活环境艰难，但也给了王阳明更多思考的机会。一天夜里，他顿悟到人应该向自己的内心求理，而不是向外求,被那些也许是错的道理束缚，这被称为“龙场悟道”。后来他提出知行合一，指出只有行动才是真的知道，知和行本来就是一件事。

▲王阳明

把阳明心学的心即理、知行合一代入到现代企业管理场景中，可以理解为，我们不能拘泥在固有的理论里，不管是某个名人或某家知名机构提出的理论、还是过去延续下来的理论。而是用自由的心灵去构建属于自己的、针对现实问题的、能做到知行合一的理论，在这个过程中可以借鉴他人、去芜存菁。

实践中的理论，是关于因果关系的一种假设。所有管理决策，都是为了要得到未来的某种结果而做出的行动选择。决策者必需要能建立一个行动和结果之间因果关系的假设，并在实践中不断测试其有效性，随时准备迭代或推翻。这种能力就是基于科学思维的理论能力。

那么，企业老板和核心高管如何能有龙场悟道式的自我突破？我认为有三个要点：

● 一是远大志向，即企业真正的使命和愿景；

● 二是持续学习，痴迷于解决真实问题；

● 三是重大冲突，显化矛盾才有可能带来突破。

王阳明当时为什么会上书？他很早就把“做圣人”当成自己的志向，按照圣人标准要求自己。他认为皇帝不能因为大臣谏言而怪罪，所以才选择有所行动。

但他做了自认为对的事情后，却遭受极度不公的对待，所以倍感煎熬、苦思冥想，要在理想和现实之间找到一个安心之所。绝大多数人会选择现实，极少数人选择理想，然而王阳明的顿悟让他跳出这组矛盾之间，在矛盾之上找到了答案。他意识到现实是被内心构建出来的（“心即理”），所以可以通过改变内心来改变现实。他的内心因此变得自由灵动，不再受成见的束缚，就可以琢磨如何从源头开始做到知行合一。

用现代语言来讲，这个顿悟就是意识到“认知即现实”（Perception is reality）。这个观点过去被认为是唯心主义，但现在却是前沿的科学理论。一些科学家认为，我们所理解的空间和时间，并不是真实的存在，而是人在进化过程中，为了与更底层的现实互动而发展出的一种“工作界面”。

人原来可以凭心力改变现实！这就是为什么历史上曾国藩、梁启超、孙中山、毛泽东、蒋介石等推崇阳明心学的重要原因，他们都想要在当时看似无解的环境中找出一条路。而阳明心学东传到日本后，与武士道精神结合，更强调行动和事功，先后成为明治维新人士、日本企业家的精神动力。

很多企业转型，都是到了危急时刻、被逼无奈才会发生。但是，如果没有高远的志向，缺乏探索过程中的积累、思考和煎熬，压力只能造成崩溃而不是带来破茧重生。

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05

创造：知行合一的新方法

在获得思想自由度之后，就可以把知行合一当做目标，以终为始、批判性思维，重新看待现在所有的假设、理论、方法、工具，没什么不可碰触，该留的留、该改的改、该扔的扔。

因此，在如何更好解决战略和执行这个问题上，不应去追求更精细的预测，而是认识到“未来几年可预测”这个假设，只是一种特殊情况，而更普遍的现实是未来无法预测。如果我们接受未来很难预测，那么过去基于可预测性的战略与执行的方法就会失效，就需要找到解决大组织决策和协作问题的新方法。

我过去在龙湖采用的方案，是把战略作为“有计划的机会主义”，在企业中建立分布式战略能力，通过建立和推广企业级方法论，提升上千人协作解决问题的能力，缩短战略和执行之间的反馈时间、提高业务中的反馈和学习质量。多年后我才意识到这种敏捷的思想，与丰田的精益管理有类似的逻辑。

▲王亚军 曾任宝龙地产执行副总裁、龙湖集团首席战略官

丰田很早就接受市场需求无法预测这一现实。因此，必须通过需求拉动生产、小批量作业的方式来应对市场变化。在这种边界条件下不断解决问题，就诞生了丰田精益生产体系。相比之下，当时占市场绝对领导地位的几家美国汽车公司，采用的策略是先预测市场需求，然后通过大批量制造产生的规模效应来降低成本。但由于市场预测很难准确，从原材料到成品的各种库存大幅增加了成本，综合成本竞争力反而低于丰田方式。

如果没有把知行合一当作目标，知就会倾向于发散和泛滥，噪音越来越多，而真知的比例越来越低。这种知识的熵增，在流量重于产品的移动互联时代尤其如此，对实践者而言是一种巨大的认知和试错成本。知行合一，就是知识噪音的过滤器。

因此，当把行动作为目标来构想新知识（理论、方法、工具、规则等）时，就会改变思考的角度和偏好，包括：

●更追求简洁，因为在行动时大脑处理能力有限，但要防止过度简化而变成错误

●更关注成本，因为过度耗费资源的行动容易半途而废，但要防止过度成本导向而抑制创新

●更关注实质而非表象，因为表象往往会干扰行动、产生无效成本

●更关注过程如何产生结果，而不是只管结果不管过程，因为行动只能发生在过程之中

●更以好奇心看待矛盾，而不是掩盖或无原则地调和，因为矛盾和冲突代表的是机会

持之以恒，企业气质会越来越简素质朴、冷静刚毅。

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06

实践：用新方法知行合一

因为新方法原本就是按照知行合一的理念构想出来的，在行动的时候就很容易落地。但是，当和现实问题真刀真枪地干上后，就会发现知行之间总还是会有间隙，而这就是未来进步的机会。对事物的认知因为实践而更深入，更深入的认知会更好地指导实践。

这其实就是毛泽东实践论的主旨，也是丰田精益管理中持续改善的精髓。

▲大野耐一，丰田生产方式创始人

学习丰田精益的企业中只有大约十分之一能学好，而那些努力学习但结果不好的企业，往往只学到方法而忽略了心法。所有的工具和方法，都是丰田人（特别是早期的大野耐一）践行知行合一，结合现代科学方法，为解决实际问题而发明出来的。

西方企业管理的哲学基础是笛卡尔的二元论，知和行原本就要分开，所以公司大了后就发展出了战略和执行这套体系，但前提是外部环境要稳定。美国二战之后遍地机会，瓶颈在供应端而不是需求端，市场稳定、快速增长；而当日本企业采用精益方法，在质量、成本、交付速度、利润全方位碾压美国制造业时，竞争加剧，这时需求端决定企业增长速度，市场放缓但波动增加。这对美式管理体系产生极大挑战，于是美国制造业在1980年代开始学习精益。

中国过去三十多年是一个超级上升周期，和二战后美国企业的外部环境有一定相似度，企业主要还是在学习美式管理。一些中国企业也在学精益，但大多和西方企业一样，也是学习了工具而缺乏心法。

在1990年代中，美国软件行业借鉴精益，提出了敏捷开发的概念。后来互联网企业把这一方法发扬光大，并外溢到其他职能、其他行业。但现实中，敏捷大多还是在软件开发或小团队应用，大规模、企业级的组织敏捷转型屈指可数。

不管是精益还是敏捷，在哲学层面都会溯源到中国的阳明心学。但是，西方企业管理理念根植于笛卡尔的二元论和还原论，在推动精益或敏捷时用的方法依然是体系设计、标准工具、培训认证，学的时候心潮澎湃、用的时候困难重重。只有融合知行合一与现代科学，在哲学层面实现辩证统一，才能在体系、工具、方法层面跑通。

从另一个角度来看，致力于敏捷和精益的中国企业，如果能深入学习和实践阳明心学，反而比西方企业会更有优势。

企业管理达到知行合一这六个阶段的过程，并非匀速的、单向的，而是有快有慢、有进有退。组织由人构成，老板与核心高管之间互动形成的集体意识，会决定企业处于哪个阶段。有可能会很快到达某个阶段，也有可能快速退回到之前的状态，甚至会有意识地看破不说破。

有些处事智慧，不过是包装漂亮的私心，只会坏大事。孔子把貌似忠厚但没有道德原则的人，称为乡愿，是打着道德旗号的贼。组织中的乡愿，带来的只有成本、没有收益。

王阳明晚年时，说知行合一少了，说“致良知”多了，意思是人要持续在事上磨炼，以到达真善美这种与生俱来的良知，否则不可能做到知行合一。

只有追求知行合一的企业，才可能长期成功。

应该没有别的办法。