做企业就是做脑袋。那么，怎样才能圈住“巨型脑袋”？

标准千千万，但本文作者认为，有三条标准是根本性的，简称“圈人三标准”。

一是“能标准”。

二是“干标准”。

三是“局标准”。

作者 | 国夫

来源 | 管理的常识（ID:Guanlidechangshi）摘编自《文化罗盘：企业文化十大原理》，机械工业出版社出版

01

能标准

这世上有两种人：一种人抱有“能哲学”，一种人抱有“不能哲学”。

这两种人有什么区别呢？我们来看案例。

1.伟大与渺小只差一念

企业和企业为什么不同？因为人不同。人和人为什么不同？因为心不同。心胜则胜，心败则败。

2002年，我到蒙牛的第一件事就是进行冰激凌市场调研。当时，伊利在呼和浩特推出一个冰激凌竞争策略：通过投放冰柜或补贴电费的方式独占渠道。结果，无论固定店面，还是流动冰柜，“伊利十之八九，蒙牛十不一二”。

面对危局，蒙牛冰激凌业务的负责人和总裁牛根生有过一场对话。

冰激凌业务的负责人说：“我们竞争不过人家的。我们钱有人家多吗？没有。我们品牌有人家响亮吗？没有。我们队伍有人家大吗？没有。你看，钱没人家多，品牌没人家响，队伍没人家大，我们怎么打得过人家？”

牛根生说：“闹了半天，你到今天才知道我们不如人家啊？我是早在1999年创建公司的时候就知道我们不如人家呀！那时候，我们的品牌是零，人家是全国品牌；我们的钱是零，人家是十几个亿；我们只有几颗脑袋，人家是成千上万……当初我们一切为零的时候，敢闯出来；现在已经有了一定的积累了，反而不敢再打硬仗了吗？”

从这里我们可以看出，这两个人中，一个人坚持的是“不能哲学”，另一个人坚持的是“能哲学”。

事实上，做任何一件事总是既有能的条件，也有不能的条件。那么，拥有“不能哲学”的人，盯着不放的是“不能的部分”，因为认为不能，所以真的不能（尤其上面这个例子，“不能”的理由是多么充分）！

而拥有“能哲学”的人，盯着不放的是“能的部分”，于是跨越千山万水，把常人眼中的不可能变成了可能。

通过这样一番谈话，打消了冰激凌团队的顾虑，于是他们放开手猛干。结果仅仅过了两年，到2004年年底的时候，蒙牛冰激凌便成为全国第一品牌（根据实际销量）。

这就是：拥有“能哲学”的人可以把不能做成能，拥有“不能哲学”的人可以把能做成不能。

换句话说：先有胜心，后有胜事—说能的人，可以把渺小做成伟大；说不能的人，可以把伟大做成渺小。

人的认知是不断升级的，认知一旦升级，许多原来处在“不能域”的事情就会进入“我能域”。

我一度认为“明知不敌也要亮剑”这个观点值得商榷，不应做无谓牺牲。今天想来，这完全是“空对空”之论，因为所谓敌与不敌，不只有理论判断这一重，还有实践检验这一重，理论上判断不行的实践上不一定不行，理论上判断行的实践上不一定行，否则，历史上那么多以少胜多、以弱胜强的案例，压根儿就不会有！

做企业本质上是一种实践，尽管离不开“算”—《孙子兵法》就说“多算胜，少算不胜，而况于无算乎”—但归根到底不是“算”出来的，而是“做”出来的。

你还没做，怎么知道什么事可能，什么事不可能？世界500强也是从“1岁”做起的，哪个“1岁”的企业比行业老大还要有胜算？要是没有“亮剑精神”，不就只有“躺平”这一条路了吗？

2017年9月12日，牛根生对老牛基金会的人讲：

“我……（笔者隐去了一句他自谦的话）为什么能够比一般人成功？就是因为我一贯争取。只要有1%的可能，我就争取，争取，再争取，结果就变成了100%。没有这个‘争取’，那99%是不可能有的。第一个99%没有，第二个99%更加不会有。所以，凡事争取就可能有，不争取一点儿机会都没有。”

李开复介绍：著名投资人尤里（Yuri）在投资了扎克伯格、刘强东、雷军之后，他说这些百亿美元的超级独角兽企业CEO的共同特点，一是偏执、自信和强大，二是敢往大了想。

风帆都能使帆船通过“之”字形实现逆风行驶！所以，不仅要敢往大了想，还要敢想常人之不敢想。

2.伟大的“不倒翁精神”

无论是商界，还是学界，一蹴而就的例子少之又少，百折不挠往往是成功的“标准范式”：

在创办微软前，比尔·盖茨经历过创业失败； 在创办亚马逊前，杰夫·贝佐斯经历过创业失败； 在创办三一重工前，梁稳根经历过创业失败； 在出版《哈利·波特》前，J.K.罗琳经历过无数次“被退稿”……

所以，我们需要重新审视成功和失败。

什么叫成功？眼下的成功不叫成功，也许它是暂时的；成功后放手，才叫成功——成功被定格了。

什么叫失败？眼下的失败不叫失败，也许它是暂时的；失败后放弃，才叫失败——失败被定格了。

创业就是走迷宫，一点弯路不走是不现实的。旱而不死的苗，根扎得才深；痛而不倒的人，局撑得才大。

视角改变一切，痛苦也有“绊脚石”视角与“垫脚石”视角之分。

“想过成功，想过失败，但从来没想过放弃。”

所谓巨人，其实也是“相对论”：许多人在试错阶段颓然倒下，唯他独立寒秋，遂成巨人。打而不倒，倒而再立，屡倒屡立，炼成不倒翁。

如果说在招聘上有什么原则的话，第一条标准就是要招抱有“能哲学”的人，他们也是最大限度地拥有“不倒翁精神”的人。

稻盛和夫的经营哲学中有一条就是“追求人类的无限可能性”。他说，在工作中能够实现新目标的是那些相信自己拥有可能性的人。

什么是能人？“能人”新概念—敢于说“能”的人！

3.作为部下，永远不说“不可能”

给下属布置任务的时候，你有没有碰到过这样的情形：你刚刚说完，他就说“不可能”！这时候，你是不是心里特别烦？

有一种人，他还没做，就说不可能。“不可能”三个字，像“五指山”一样压住了他。但请注意，这座“五指山”不是如来佛压上去的，是他自己压上去的—这就叫“自我设限”。

如果是一个人，就害了自己；如果是一个经理，就害了团队；如果是一个总裁，就害了组织。

什么叫作“不可能”？无非是欠缺一些条件而已。缺什么条件，你解决了不就完了嘛！

有时候这个条件在本企业内部调动资源就能解决，有时候需要动用企业外的社会资源才能解决，但总有解决之道，这就叫“只要思想不滑坡，办法总比困难多”“有条件上，没条件创造条件也要上”。

作为下属，永远不说“不可能”。你所谓的“不可能”，是基于你的眼界所说的，但这个世界到处都是你眼界之外的未知物，总体来说，你有两大“未知域”：外世界，全球99%的部分你一无所知；内世界，你自己90%的潜能尚未被开发。

还没探寻“未知域”，就妄言“不可能”，这不是自毁前程吗？轻轻地这么一说，之于你，奋斗之火重重地熄灭了；之于你的上司，期望之光重重地抹掉了！

02

干标准

干标准是什么意思呢？我们先列三句话：

实践是最大的师傅。 使用是最大的培养。 圈养是最大的伤害。

1.这世上哪有天才，都是地才

伦敦的心理学家做过一项实验，就是对照伦敦出租车司机与公交车司机的脑部图。结论是：前者的海马区要比后者的海马区复杂一些。

原因不说你也猜得到：出租车司机每次所走的线路都不一样，公交车司机几年都走同一条线。用进废退嘛！

所以，我说：总统小时候尿过床，部长曾经拖着鼻涕，教授最初不会写字，音乐家一开始不会唱do、re、mi……这世上哪有天才，都是地才。脚踏实地之才！

承认“地才”，就得承认“实践是最大的师傅”。古语“宰相必起于州部，猛将必发于卒伍”，说的就是这个道理。

从0到1中，招来没干过的人，很大可能是0的重复；招来干过的人，很大可能是1的累加。干过和没干过的比值是多大？是1:0=！

干过和没干过，其差别不止于此：干过的人有敬畏之心，没干过的人“无知者无畏”。

下面这段话是我在微博上发的：

“无知者无畏”，在国内是个定性箴言，在国外则是个定量效应——“达克效应”：能力低者会高估自己的能力，能力高者会低估自己的能力。

邓宁与克鲁格两位学者通过定量研究给出了答案。比如，在逻辑推理能力的测试上，测试成绩只有10多分的一组，给自己的估分是60多分；测试成绩高达80多分的一组，给自己的估分是70多分—总之一句话，能力越差的人，越会高估自己。这给我们两个启发。

研究方面的启发：对一些定性箴言，进行定量研究，也可取得石破天惊的成果。 如果我们觉得一件事简单而其实之前并没做过，那么，这个当口就是一个需要万分警惕的“关键时刻”。

现在还有一个好消息！虽然人的大脑神经元在成年后逐年减少，但科学家发现两个新情况：一是大脑某些部位（目前认为的是侧脑室下层和海马齿状回两个区域）的神经元是可以再生的；二是用脑部位的大脑灰质会变厚。

“灰质变厚”有两种可能：一种可能是大脑神经元的数量在某些局部是可逆的，善用脑可增加神经元，至少是减中有增，比如减10增1；另一种可能是勤用脑虽然不增加大脑细胞，但能增加突触。不管是哪一个事实，都传递了一个福音—干，能够富脑！

依我看，所谓聪明人，一言以蔽之，就是暂时神经联系发达的人。

2.选领导优先选那些经历过“全环节”的人

现实中，我们经常可以看到两种出身的领导：一种是一步一个脚印上来的；另一种是坐直升机上来的。

从大概率上讲，坐直升机上来的，也会坐直降电梯下去。为什么？因为他没有经历过“全环节”。

什么叫“全环节”？

“全环节”的第一个含义是：从理论到实践“两全齐美”。这世上有的人是理论家，有的人是实践家，但作为事业领袖，最好两全其美，否则就是“跛脚领袖”。 “全环节”的第二个含义是：纵向上从低端到高端“一贯而通”，横向上从这头到那头“一览无余”。

经历“全环节”有什么好处？

一个好处是具备“全局视野”，不会见木不见林；另一个好处是具备“全线经验”，谁想骗他都不容易。

国内国外所谓“轮岗”及“到基层挂职锻炼”，目的只有一个，尽可能经历“全环节”。

东方朔说：“用之则为虎，不用则为鼠。”从这个意义上讲，使用是最大的培养。

从“无知”到“有知”，从“无为”到“有为”……多踩一个有效点，多走一段醍醐路，就有可能多创一份人间福！

03

局标准

企业招人，格局第一。招对了，招来一个“扛鼎”的人；招不对，招来一个“杀你”的人！

1.七种格局

人的格局，可以有多元划分体系，但最简单的是以“决策框架”为标准进行划分，这样，我们就可以分出七种格局：一人局，二人局，家庭局，单位局，国家局，天下局，宇宙局。

我们依次来看。

1）一人局

其决策框架，就是只盯着自己，忽略别人，忽略世界。

一人局的成因，大致有三：极喜，极悲，极自私。

极喜之人，容易得意忘形，以为老子天下第一，从而成了孤家寡人。 极悲之人，容易失意忘形，喜欢把自己藏起来，如同隐士一般。 极自私之人，容易一叶障目，为了自己的一把米，可以损失他人的半亩地。

自尽的人，受点压力就精神失常的人，多数属于一人局。

2）二人局

其决策框架，就是只盯着二人，忽略万万人。

比如常有这样的新闻爆出：一对情侣分手，男方丧心病狂动刀子……想想吧，全世界有70多亿人，有一半是女人，对于这个男生来说，适龄女子好几亿，况且爱情是没有年龄界限的……但他全然无视，独独盯着这位女子，这就是陷入二人局跳不出来。

真功夫的两位创始人，在公司里的股权各占50%。起初，二人同心，公司崛起；后来，二人纷争，公司沉沦。

为什么古人一面说“打仗亲兄弟”，一面又说“亲兄弟明算账”？因为“二人局”也存在两面性：在耕耘阶段，倾向于合作；在收获阶段，倾向于冲突。

从另一方面来说，“送人关”和“招人关”一样重要：送好了，送走的是一尊佛；送不好，送走的是一个魔。

当然，只考虑二人世界的幸福，余事不管。这也是一种二人局。

3）家庭局

其决策框架，就是只盯着家庭，忽略非血缘关系。

一个人手持国之重器，心里想的却是一家私利，这就叫德不配位。重视家庭没有错，但如果因家忘企，因家忘国，那就属于家庭局。

单位局。

其决策框架，就是只盯着单位，忽略单位之外的世界。

你有没有遇到这样的人，他们在单位里死掐，什么岗位之争、部门之争，寸土必争，搞得乌烟瘴气，那就是一个单位局，一种窄幅竞争，忽略了全社会的宽幅竞争。

在单位里受到一点挫折就自暴自弃的人，也是单位局，他忘记了大千世界。

还有，为了本单位的利益，铤而走险，则陷入了狭隘的“部落效应”的陷阱。

4）国家局

其决策框架，就是只盯着本国，忽略全人类的普遍公理。

5）天下局

其决策框架，为整个天下。

当年八国联军火烧圆明园，法国作家雨果在《就英法联军远征中国给巴特勒上尉的信》中谴责道：“在历史面前，这两个强盗分别叫作法兰西和英格兰……我希望有一天，法兰西能够脱胎换骨，洗心革面，将这不义之财归还给被抢掠的中国。”这就是天下局。

6）宇宙局

其决策框架，为整个宇宙。防范太空垃圾，就是一种宇宙观。

在上述每个局里，如果按时间维度划分，都包含了两个重要的分局—“即时局”与“历史局”。

只权衡当期利弊的，就是“即时局”；既计当代利，又想万世功的，就是“历史局”。

2.决策质量：局大优于局小

成功者和失败者在“局”上有什么区别？成功者“局”大，失败者“局”小。

怎么讲？无论决策什么事，局大优于局小。

打个比方：“局”从小到大可以分为点局、线局、面局、体局。点上正确的事情，线上不一定正确；线上正确的事情，面上不一定正确；面上正确的事情，体上不一定正确。

所谓大战略家，就是身在方寸心在千里的人，就是善于把小问题放到大格局中思考的人。一句话，就是在“小局—中局—大局”的“全格局”中穿梭自如、循环思考的人。

现在我们以可口可乐的真实局来说明“局大优于局小”的决策问题（见图1）。

图1 可口可乐面临的局

在图1中，可口可乐最小的局是“1”：局1=美国×可乐

在“局1”中决策，可口可乐与百事可乐是一对死对头，当消费者总量不增长的时候，它们之间进行的是零和博弈。

但可口可乐变一下局呢？来到一个更大的局，比如“局（1+2）”：局（1+2）=美国×饮料

按照我们的设想，决策质量“局大优于局小”，那么，可口可乐在这个扩大的局中应当能做出更优决策。

而历史上，可口可乐还真在这样一个“较大局”中做出过一个优于“较小局”的决策。

20世纪80年代，面对百事可乐对市场份额的鲸吞蚕食，可口可乐的决策层反思过一件事。

他们问自己：美国人平均一天喝多少饮料？答案是14盎司（1盎司等于29.27毫升）。可口可乐和百事可乐在其中占多少？答案是2盎司。

于是，他们不再把百事可乐作为竞争对手，而把精力放在扩大自己在消费者胃里所占的比例上（即与那12盎司的水、茶、咖啡、果汁等液体饮料展开竞争），于是，在每一个街头都摆上了贩卖机。

从此，销售量节节上升，竞争者再也没有赶上。

由此我们可以继续推理，不管纵向还是横向，企业每扩大一个局，都可以做出更为优秀的决策。

在“局（1+2+3+4+5+6）=全球×饮料”这个图中的最大局中，可口可乐应会做出更具战略优势的决策。

事实上，可口可乐走出美国后，成为风靡全球的饮料。

再回顾一下前面提到的，处不成对象就动刀子的人，仅仅局限在二人局，而没进入亿人局；在单位受到一点挫折就自暴自弃的人，仅仅局限在单位局，而没进入社会局。

把局放大一点，就没有什么想不开的事；溺在太小的局中，遇到再简明的事，都有可能变得不开明。

在图2中，横轴代表从小到大的局，每个较大局都包含了前面的较小局。纵轴代表每个人、每个组织所面临的三项基本任务，即生活、学习、工作。

在不同的局中决策这三项基本任务，决策质量是不一样的，一般地，在较大局做出的决策质量优于较小局。

图2　决策质量：局大优于局小

在小局里解不开的谜，到了大局里简直就不是问题。

在小学数学里，那些整体与部分的计算问题简直绕死人；但到了中学数学，一个方程式就让答案简单明了地呈现出来！跳高一层想问题，局大了，出招自然高。

3.位与局

我很早就观察到：地位提升人格。

一个普普通通的人，平时想的也就是自己的一亩三分地，突然有一天升了职，就像换了个人似的，格局一下子宏大起来，“在其位谋其政”，不再只计较个人的小九九了。

但如果地位提高了，格局没有提高，就会形成“位局错位”。“局不称位”，“位”就难以持久，甚至“因局毁位”。

比如贪官，有的位已至省部，局却限于家庭，最终锒铛入狱。

4.砍头式误区

2014年，我在公司写了一段话：招聘要注意一个问题，一定要招那些在自己管辖范围内能“制造系统”的人。

一个不能“制造系统”的人，即使在原公司特定系统里很能干，到了新的公司，由于没有原先那个对应的系统，也会成为无用之人，即砍头式误区：头砍过来了，没有相应的身子与之匹配。

2015年2月，我把它改写成一首管理诗《砍头式误区》：

花大代价从别的企业挖过来一个人， 来了成了摆设， 没什么结果。 什么原因呢？ “头”砍过来了， “身子”并没移过来。 “身子”是什么？ 使他做出成绩的那个系统、文化及土壤。 有的人了不起， 他能给你造个“身子”出来； 多数人不能“造”， 若无匹配的“身子”， 请你不要“砍头”。