一个团队各项任务能否顺利完成，关键看员工的执行力，而员工执行力的发挥，取决于组织对员工的合理分工。

分工合理，能调动员工的积极性，分工不合理，便会扼杀积极性。

那么如何才能做到合理分工呢？

作者 | 陈雨点

来源 | 管理的常识（ID:Guanlidechangshi）摘编自《华为团队管理之道》，机械工业出版社出版

有些人认为分工就是把工作内容拆成一个个小任务，然后让员工去分头完成。这只是最基本的任务分派，我认为的团队分工，是通过科学的职责梳理和合理的人员配置，提升团队整体的工作效率，让团队协作更加高效。

分工的好处是提高效率，分工时也要注意“度”，否则会适得其反。

过度分工会引起办事程序和手续的复杂化，增加部门间协调的工作量，甚至还有可能助长管理人员的片面观点和本位主义。

分工需要依据一定的原则，如果没有掌握分工的原则，可能会让分工的弊端超过好处，使得管理效率下降。下面介绍团队分工的原则。

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团队分工的原则

这些年，我跟很多企业管理者针对团队的岗位设置等情况进行了交流，华为在团队分工方面做的是比较到位的，通过合理的分工，提高了各部门的工作效率，同时也并没有给管理增加难度。

下面我结合华为的实践以及我在其他企业的观察，介绍团队分工的原则。

1.能力适配原则

团队分工，首先要把合适的人放在合适的位置上，人岗匹配非常重要。团队的最小组成单元是岗位，管理者需要定义岗位的职责及所要求的能力，然后在进行招聘或者内部人员选拔的时候，优先选择符合岗位要求的员工，把合适的人放在合适的岗位上。

当然，一定会有一些新员工在能力和技能方面还不足以完全适配岗位的要求，或者内部转岗的老员工的能力也可能不适配新的岗位。

对于这些人岗不匹配的情况，管理者要关注员工技能和能力的提升，通过培训、在岗辅导等方式，使员工与岗位的匹配度持续提升。另外，企业岗位的工作内容也会随着环境的改变而不断发生变化，对于员工而言，要主动学习，使自己能不断适配岗位的要求。

2.责权对等原则

每个员工在承担相应的分工时，都需要被赋予相应的权力，这就是责权对等。如果管理者只是给员工安排工作，而不赋予他们一定的权力，就会导致员工在遇到问题时都要找上级沟通确认。

我见过很多民营企业的高层，他们特别忙，每天要审批很多流程，这样的忙，意义并不大。

事无巨细的工作结果都由领导在把关，那么员工就只是完成工作的工具，而不是一个有主观能动性的人，这样既不能锻炼员工的责任心，也不能提高员工的能力。

当然，并不是说权力需要完全下放，而是要在可控的前提下做出合理的权限安排，以保证团队运作的效率。

3.有效协同原则

既然是团队工作，很多时候都会涉及内外部协同。在分工的时候要注意，不能把分工分得过细。分工过细会导致岗位能力单一，更麻烦的是增大了协同的难度。

通常来讲，同一个团队内部的协同会相对容易，在同一个团队内，大家的目标是一致的，必要时团队负责人还可以加以协调和干预。

组织中最难的协同往往出现在跨部门团队或岗位之间。要在分工中强化协同，就需要针对要协同的岗位，设置相关的考核指标，以强化协同性。

华为的核心价值观是“以客户为中心”，那么不只是服务人员需要对客户满意度负责，销售人员也一样要对客户满意度负责。这样，这两个岗位的分工就能体现协同性了，这也一定程度上解决了内部冲突和矛盾。

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不同类型团队的

分工维度

团队的类型不同，分工的维度也不一样。

按功能分工：因为大部分支撑部门（如人力资源部、财务部）的日常工作就是按照不同的模块来运作，所以可以按功能分工。比如，人力资源部可以分为招聘组、培训组、绩效组等。

按流程分工：有些业务部门的工作是有一定的流程顺序的，如生产部门、研发部门，其中，研发部门就可以分为预研部、开发部、测试部等。

按区域分工：有些团队的工作是有明显的地域属性的，如销售团队，他们的工作就可以按照区域来分工。比如，海外销售部可以分为亚太销售组、北美销售组、欧洲销售组等。

按产品分工：产品解决方案部可以按照产品来分工，比如，可以分为光网络产品部、无线产品部、固网产品部等。

按客户分工：销售团队也可以按照客户来分工。如果服务不同类型的客户，且服务模式有差异，那么销售部就可以分为战略客户部、渠道客户部、中小客户部等，甚至可以结合区域和客户进行双维度的分工，这样团队的职责和目标也会更加明确。

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新时代的分工

当前，客户越来越追求产品的个性化，定制服务的需求也越来越多。过分强调分工和专业化，会使得员工不得不长期从事单调、简单的重复性工作，人的积极性、主动性得不到充分发挥。

由此，管理学界有一个新的理论诞生了，那就是合工理论。

合工理论是指将流程中的活动适当合并到其他活动中，以降低流程成本，增加流程收益。特别是在人工智能时代，分工不仅仅存在于人与人之间，还可以存在于人和机器之间。

1.用“机器”替代基础工作

华为作为一家高科技公司，一直都在探索如何减少事务性工作，提高团队的工作效率。这里有两个案例，体现了华为利用“机器”解决基础工作的分工问题。

人力资源部门每个月总是不可避免地要做一些数据分析和统计工作，这些工作虽然难度不大，但是非常烦琐，会占用人事大量的时间和精力。

为了提高人力资源团队的工作效率，华为成立了HRSS项目组，主要围绕人力资源这个群体每个月涉及的报表进行梳理和统计，让系统从几个基础数据库中直接采集原始数据，并对各种数据进行汇总、比对、统计及分析，最后在系统中呈现不同维度的可视化报表。

这样就解决了令人力资源部门苦恼的“表哥”“表姐”式工作，受到大家一致好评。

华为供应链共享服务中心从2018年开始尝试把处理合同到货计划、生成生产配置、审核清关发票等大量确定性和重复性的工作，交给软件机器人来处理，取得了不错的效果。

华为在此基础上设计、创造了一群“数字员工”软件机器人，如今它们的编号已经从001号增加到120号了。有了这双“隐形的手”，员工的重复工作量减少了，业务处理效率也提高了。

2.用外包模式来分工

在每个专业领域，分工的最终状态都是形成一定的业务规模，甚至成为一个专业的外包领域。

比如，苹果可以把手机OEM交给富士康来生产，腾讯可以把软件交给ITO公司来写，中国移动可以把客服服务外包给BPO公司来做，诸多公司把电商平台外包给代运营团队，企业还可以把高端招聘分给猎头公司来做。

在团队分工过程中，当内部资源和能力无法得到满足，或者公司的业务定位要聚焦时，管理者可以考虑将部分工作外包出去，用外部力量来完成分工。

外包是一种提高组织效率、降低成本的有效方法。华为早在2000年就将行政后勤服务外包给专业机构，后来又在公司内部成立了专门做客户服务和接待的子公司—慧通商务，这就是典型的基于外包的分工方式。

华为虽然拥有占员工总数45%的研发人员，但依然会和国内的ITO公司合作，将产品的基础开发工作分给外部服务公司来做。

这个策略的好处在于：一方面，可以将工作重心放在更重要的技术开发上；另一方面，可以减少在非核心领域的管理投入成本。

从整体效果上看，这是一个不错的双赢策略。与之类似的还有小米公司，它也是将生产和供应链全部外包，而自身聚焦于研发、营销和服务方面的能力建设。