作者 | 罗伯特·布鲁斯·肖

来源ID | 领教工坊（ID：ClecChina)

为什么领导者所期望的公开交流的氛围很难建立？某种程度而言，面对冲突大多数的人会选择沉默，因为相比自由表达和直面而言，它是最安全的。实际上，“冲突”是一个中性词，开放的交流仰仗于建立一种良性的冲突文化，团队成员可以在不疏离同事，或不破坏团队精神的情况下，表达自己的反对意见。这是最具效率的团队所具备的特质。

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01

面对冲突

为什么团队中的大多数选择沉默？

乌苏拉·伯恩斯（Ursula Burns）在成为施乐（Xerox）的CEO之后认为，对于这个一度濒临破产的公司来说，营收增长是公司的重中之重。为了达到这个目标，她认为公司的文化必须改变。她希望员工相互之间不要过于克制，要更加直接地表达自己的看法。在一起工作了数十年的人不愿意相互批评，即便在涉及有关战略性威胁或公司在经营中所遇到的威胁时也是如此，伯恩斯将这种情况称为“终极亲善”。

伯恩斯在谈到施乐亲如一家的紧密关系时表示，她希望员工们能够像她所说的那样成为真正的家人，也就是说他们可以更加直言不讳甚至更加严格，因为他们彼此都关心着对方。她说：“在家里，你不必像对外人那样亲善……我希望我们礼貌而友善，但是我们必须坦诚，之所以能够这样做，是因为我们都是一家人。”

她还认为，施乐的员工在为公司创造更好的成绩时需要有闯劲，甚至需要粗鲁一些。这对于伯恩斯来讲特别重要，因为在施乐的领导层会议上，管理者们唯唯诺诺，不敢直面问题，只是在会后私下里与伯恩斯交流意见。但是发人深省的现实是，伯恩斯鼓励员工在公司更加开放和直接地交流观点，但数年之后，她依旧发现公司文化所发生的变化并不如预期。

有些人想要避免冲突，则是因为害怕在提出自己的看法后发现出错或是无法获得同事的支持，这会令他们十分尴尬。通常，他们会保持沉默，或是以一种晦涩的方式表达自己的看法，以至于其他人会误解他们的意图。

在一些极端的情况下，有的人会在发表自己的看法之前先观察其他人的立场。还有人会更加过分，他们所说的都是他们认为团队的领导者或是在团队中的主导人物想说或会支持的。这时候，人们嘴上虽然会说他们认为争论是有意义的，但是打心底里相信诚实地表达自己的观点会带来风险。

领导者的所作所为也会助长这样的行为。因为有时候，领导者虽然宣称希望进行开诚布公的对话，但是实则想要团队同意自己的观点或是他所青睐的方案。最后，团队成员常常对讨论敷衍了事，因为他们知道，起决定作用的依旧是领导者的好恶。这样一来，整个决策流程就成了一种象征性的过程，人们看上去在讨论种种可能，但他们深知领导者已经做出了决定。

然而，在某些团队中，领导者真诚地希望团队成员们能够对想法进行开放的交流，但是开放的交流没有发生。

伯恩斯认为，施乐出现这种问题的原因是，公司内员工之间长期建立起来的关系造成他们不愿意质疑其他人，特别是在团队会议上。团队中没有出现领导者期望的公开交流的另一个原因在于团队成员的性格。团队的成员可能在过往的团队中曾经因为坦诚地表达自己的观点而受到惩戒，他们会将这种消极的经历带到现在的团队中来。这会影响他们对自由表达和与同事的直接冲突的看法。

比如说，有的员工曾在一个办公室政治盛行的公司工作，他们在那里学会了婉转地或者是悄悄地表达自己的看法。通常来说，这些人不信任其他同事，也很少表露自己对相关问题的看法。

执导过多部皮克斯影片的布拉德·博德认为，这样的员工会破坏团队高水平运转的能力。这些人不会与自己的同事坦率地打交道，甚至有的人还会危害团队所要实现的目标。博德相信，就算他努力营造一个坦诚、健康的团队文化，有着如此性格的员工也不会改变自己的行为。

他表示：

以被动的方式来体现不满情绪的员工——他们不会在团队中公开表达自己的看法，却在背后搞小动作——非常有害。我能够很快地分辨出这些人，然后将他们清除出去。

然而，管控团队内的冲突，不仅仅是开除无法适应坦诚、紧张的环境的员工那么简单。公司往往对团队成员有两项要求。团队领导者、同事甚至是公司本身会以不同形式，有时甚至是一种难以捉摸的方式，向员工表达这两种要求。它们分别是：

1．你必须就团队的决定发表坦诚的看法并提出明确的建议来促进公司发展。如果你不那么做，那么你对团队就没有做出贡献，也会增加我们在追求既定目标的过程中失败的可能性。

2．你必须表现出高度协作的精神，并且为同事提供支持。如果你不那么做，那么你就不是一个具有团队精神的员工，你就危害了我们团结一致实现目标的能力。

如果团队成员没能达到其中一项要求，那么他们就会遭到轻视，甚至会遭到团队和团队领导者的排斥。

在社会科学中，有一个知名的概念叫做“双重束缚”。理论上说，当人们接收到两种存在分歧的信息时就会出现双重束缚的现象。这两种信息给信息接收者造成了困惑，满足其中一个要求，就必然无法满足另一个要求，没有万全之策能够保证“两全其美”。

而且，两种存在分歧的信息并不被认为是一种非此即彼的矛盾，接收者也因此无法从这样的困境中脱身。在遇到双重束缚的问题时，大多数人会按兵不动无所作为，这似乎是他们认为在该情形之下最安全的做法。

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02

如何营造“良性冲突”的组织文化？

有人会说，上述两项要求并不是相互排斥的，两者并非处于零和博弈中。也就是说，人们既可以直抒胸臆，又可以具有协作精神。换句话说，最具效率的团队成员可以在不疏离同事，或不破坏团队精神的情况下，表达自己的反对意见。这是我们所要达到的目标，一些人和团队在这方面做得要比其他人好得多。但是，双重束缚问题一直是团队面临的问题。

对“安稳”进行重新定义

要营造一个既存在冲突又友好的文化并克服双重束缚问题，首先要做的是对什么是安稳进行重新定义。

对于很多团队来说，安稳就意味着团队成员之间没有冲突或不存在紧张关系。人人相处融洽，员工们通力协作制定决策。优秀的团队喜欢紧张的状态，甚至在员工之间制造紧张，因此它们对安稳的看法大不相同。这些团队不希望它们的员工过于安稳，因为这就意味着他们会安于现状——他们不再迫使自己拿出更加优异的表现，也不再创新。对它们来说，安稳就是要习惯于感到坐立不安。

一位导演对于皮克斯聘请他执导一部影片而颇感诧异，因为他刚刚在另一家电影公司遭遇了失败。他提到了皮克斯管理层对他说的话：

自满——我们似乎已经明白了一切——是我们唯一害怕的。我们希望你给公司带来一些改变。如果我们觉得你所做的没有意义，那么我们会给你机会做出解释；但是如果你能够说服我们，那么我们就会采取截然不同的做法。

优秀的公司会精心地制造冲突来催生更好的结果。大多数人都会说，他们接受冲突，能够理解冲突对做出更好的决定所能起到的作用。但是，知道冲突的好处是一回事，承受它所带来的痛苦却是另一回事。

在大多数情况下，明白冲突所带来的好处并不能缓解它所带来的不安感。很多人并不想体验冲突带来的痛苦，虽然他们知道这是最符合团队利益的做法。知与行是截然不同的。

优秀的公司明白，要让员工勇于面对冲突而不是回避它有多么困难。其中的一种方法就是提高员工对冲突带来的不安的耐受程度。也就是说，优秀的公司会创造条件帮助员工习惯于冲突带来的不安感。

爱彼迎就是这样一个例子，它努力为员工营造一个积极、同时重视坦诚交流的工作环境。当一份内部调查显示，公司需要在这方面进一步提高时，该公司的一位领导者提出了一组概念来鼓励员工进行更多坦诚的对话。他称之为“大象、死鱼和令人作呕的东西”。

●“大象”就是众所周知、大家都不会去讨论（至少不会公开讨论）的问题。

●“死鱼”是指员工无法克服和解决的问题。

●“令人作呕的东西”则是人们极力想要摆脱的问题。

在爱彼迎，根据这三种类型将不同的问题分门别类就会产生许多分歧，因为某些人的“大象”对另一些人而言就是“死鱼”。然而，爱彼迎采取这种做法的意图很明确，那就是公开地就问题进行讨论，如果可能的话还要幽默一些。

让员工能够直面令人不安的现实的另一种方式，就是将观点与提出观点的个人区分开来。对某些观点提出质疑仅仅是公事公办，并不是针对提出观点的个人。将这两者区分开来能够让相关员工减少戒备心理——特别是当其他人指出自己的方案所存在的问题或提出更好的方案时。这种区分使观点之间的冲突能够上升到更加紧张的水平，也使团队更有可能获得更好的想法和解决方案。

当然，问题在于大多数人会把人与他的观点视为一体。在现实生活中，观点与相关的个人联系密切。在由富有激情、甚至于极为专注的员工所组成的团队中，情况尤其如此。因此，在优秀的团队中，它们的目标是引导员工将其热情用于实现最好的工作成果，而不是为那些对自己和团队的批评进行辩护。

设定激进的目标

营造一个既存在冲突又友好的文化，增加团队中的不安感，要做的第二件事是为团队设定大胆甚至是激进的目标。制定这些目标并不是为了制造冲突，但是实际上最后往往确实会出现冲突。

想象一下，你被皮克斯——一家制作了一部又一部大片、创造了一个又一个成功的电影公司——任命为一部新电影的导演。作为一位新导演，皮克斯所具备的一系列使其与众不同的创新技术和流程（比如在许多会议上为正在制作中的影片提供意见）可能会让你倍感欣慰。但是，皮克斯的影片中所需要的创新要素——这可能要耗费你长达四年时间——是一场对未知领域的探索。

皮克斯相信，在从事如此雄心勃勃的项目时，员工们终将彷徨失措，失去方向。而这部电影的故事情节在构建过程中就遇到了这样的问题，走了很多弯路，很多故事和角色效果不佳，需要放弃。这种情况不仅会让导演不安，也使团队成员，甚至整个公司感到不安。公司的大量经费和来之不易的好名声都因此面临威胁。导演认识到，如果不解决他们所面临的挑战，他们将处于失败的边缘。而每个团队也明白，如果其成果无法达到皮克斯的要求，会有什么后果。在这种压力之下，团队成员会因为寻求最佳方案而产生冲突。

▲罗伯特·艾格和史蒂夫·乔布斯

拯救皮克斯的关键先生

专注最重要的领域

营造一个既存在冲突又友好的文化所要做的第三件事是使团队专注于最重要的领域。换句话说，并不是所有的冲突都有相同的重要性。

很多团队会进行良性的争论，但是他们往往会为了无谓的问题而争吵。在这些情况下，团队成员们在不那么重要的议题——如日常运营问题、私人分歧等——上浪费了大量精力，而这些问题对团队的业绩产生不了多大影响。不重要的冲突会让团队将宝贵的时间和精力耗费在那些小问题上，这会让团队从它所面临的、能够影响项目和公司成败的重要挑战上分心。出现这种情况的一个原因是，比起因为不重要的问题而出现的冲突，围绕重要问题而产生的冲突更加难以解决，也更加具有威胁。

但是讽刺的是，处于巨大压力之下的团队有时会执着于那些不重要的议题，而不是真正关键的问题。我曾经在一个团队中工作，这个团队面临着许多威胁，包括它的市场份额正遭到一个新的、更加灵活的竞争对手的蚕食。团队成员没有积极应对这一挑战，而是将焦点放到一个同事身上——此人虽然给团队造成了负面影响，但是尚未严重到必须被开除。该团队的商业模式正在受到侵蚀，而团队的成员却在讨论他们的一位同事处理人际关系的缺陷。

如果这位员工的所作所为阻碍了公司应对它所面临的严峻挑战，或是违反了公司的价值观，那么这是一个重要的问题。但是实际上，对他的行为的关注只是转移了团队对重要问题的注意力。团队领导者最重要的一项工作就是要让团队专注于少数重要的问题，不能让团队“分心”。

团队中富有成效的冲突需要满足下列条件：

● 团队成员应当理解，因冲突而造成的不安感是必要的，也是有用的。影响团队表现的不是冲突，而是自满。

● 对激进目标的追求，会在团队内产生有益的紧张气氛。

● 团队中出现的冲突应当围绕能够对团队实现其目标至关重要的少数重要问题。

● 要进行能够产生积极效果的争论，团队应当具备相应的性格和技能。

要激发团队内部的冲突，下一步就是要制定相关措施，保证团队内部得以进行有益的讨论，或者说良性争论。团队成员争论的议题十分重要，而团队成员之间的争论如何展开也很重要。因为团队需要让其成员在能够坦率地表达自己看法的同时，愿意重视别人的看法并支持最佳的方案——即便这个最佳方案并不是自己提出的。这样就能够避免双重束缚的困境。

既要直抒胸臆，又要保证团结协作，这并不容易，但是这样才能保证团队内的争论能够产生积极的效果。