作者|席加省 资深国资国企研究专家

拥有18年以上的国企改革、管理咨询经验、企业高级管理工作经验，常年活跃在国企改革一线，深度服务客户超过100家，执行咨询项目超过200个

各地都在加快推动城投公司之间的重组整合，从“大鱼吃小鱼”到“强强联合”，当前城投公司重组整合越来越频繁。

城投公司的重组整合带有明显的政府主导色彩，但各地推动城投公司重组整合的动机各不相同：有的是为了化解债务风险防范债务爆雷、有的是集中力量打造更强的市场主体，提高基础设施及产业服务能力、有的是已有平台融资受限急于突破融资瓶颈、有的是强带弱，解决困难企业发展问题……

有一些重组整合是成功的，为城投公司发展带来新的动力。但也有些不可避免是强行“拉郎配”、“指腹为婚”等行政命令式整合，违背市场规律，看起来规模更大了、业务更多了、人数更多了、子公司更多了，但规模不经济现象突出，大而不强、全而不精、多而不优，各自为战，存在着严重的重组整合后遗症。

重组整合到底能不能达到1+1>2的效果？能，但很难。必须有智慧也得有耐心，要有顶层设计，也得持续推进，一口吃个胖子不现实。

城投公司重组整合并不简单，它牵扯到利益调整、权力分配、人事变动，更牵扯到深层次的出资人利益、业务布局、经营模式、治理管理、选人用人等核心问题，绝不是形式上、规模上的简单相加，是重组整合各方的深度融合，重组是手段，融合才是关键。因此，要高度重视重组后的融合工作，尤其是战略融合、管理融合、队伍融合。

01

战略融合谋发展：融业务聚合力

战略融合是城投公司重组整合的核心工作，也是重组整合后公司总部的核心职能之一。

城投公司重组整合，最怕的是堆砌式重组整合，没定位、没方向，跟无头苍蝇一样乱撞，什么资源、资产都要，什么业务都来者不拒，结果公司重组成了大杂烩，什么都有但什么都不专，什么都做但什么都做不好。

战略管理能够以精准的定位、明晰的方向、确定的主业、合理的模式将资源、资产、资本、资金结构化重组，从而以业务融合带动资源、资产、资本、资金的融合，加快“两非”（非主业、非优势）剥离、“两资”（低效资产、无效资产）清退，围绕主业谋发展，真正产生1+1>2的整合效果。

城投公司的战略融合主要解决以下三个问题：

第一，新城投公司的发展方向是什么。重组整合后，新公司集团化发展的方向是什么？主营业务是什么？商业模式是什么？资源如何注入、资产如何整合、债务如何处理、组织如何变革？这一些都有赖于新的战略规划。

显然，新公司需要战略作为牵引，统一所有相关利益方如地方政府、国资监管机构、各重组相关方、干部职工的理念与行为，聚合众力发展。如此一来，新公司战略就要在准确把握外部、内部环境及自身优劣势的基础上精准定位、合理设计目标，以战略牵引新公司的发展。

第二，业务该如何经营。战略固然需要牵引，但战略更需要聚焦业务做经营、谋发展。因此，新公司的战略不能只停留在公司战略层面，解决定位和发展方向、目标问题，还要落实到业务板块上，围绕主业“合并同类项”，明确业务战略，回答“业务板块如何经营”的战略问题。

因此，新公司的战略管理的第二个层次就是为主要业务板块设计业务发展战略，立足业务板块的经营，系统设计业务的目标、商业模式、发展策略等核心要点，将公司战略落实，将业务发展做实。

第三，战略目标如何达成。光规划，不落实，战略目标就是海市蜃楼，可望不可即。因此，新公司重组整合后必须要建立基于经营结果的战略绩效管理系统，保障各项战略目标的达成。

这套战略绩效管理系统一方面要抓新公司整体经营目标的分解与落实，建立强有力的经营计划与预算管理体系，另一方面则要抓对各业务子公司的经营业绩考核工作，建立集团-子公司的战略绩效体系，根据各业务子公司的功能定位、价值贡献、业务阶段等合理设置目标、管控过程、狠抓结果。

02

管理融合抓效率：强效率聚合力

管理融合是城投公司重组整合后可持续发展的保障，也是重组整合后公司必须要高度重视的核心工作之一。

城投公司的管理融合是巨大的挑战。不同的城投公司重组，虽然实际控制人相同，但文化不同、体系不同、理念不同、人员不同，利益又错综复杂，处理不好新公司就会四分五裂，各自为战，一盘散沙。

管理融合就是要“入模子”。重组整合后，新公司必须要根据新战略、新业务的要求、按照国企改革和市场化经营的要求，推动组织管理变革，建立现代企业制度，建章立制，让所有人“入模子”，通过管理推动文化融合、理念融合、队伍融合。

城投公司的管理融合主要解决以下三个问题：

第一，提高治理效能。公司治理是现代企业制度的核心，也是城投公司重组整合后集团管控的核心之一。作为从行政管理模式体系下重组整合的城投公司，在现代公司治理的模式和经验非常匮乏，更增加了城投公司治理体系整合的难度。

对重组后的新公司来说，主要应该注意两点。第一点，应该建立规范的公司治理体系，将党的领导融入公司治理的各个环节，科学界定股东会、董事会、监事会、经理层“三会一层”的定位及职权、议事规则。第二点，要科学界定新公司总部及各子公司之间的治理规则，善于使用治理模式强化对子公司的管控。

第二，提高组织效能。战略决定组织，重组整合后新公司、新战略，也必然得有新组织与之相匹配，作为公司的支撑。因此，城投公司重组整合必须要推动组织变革，建立精简、高效的现代组织架构，减少内设部门、减少管理层级，降低管理成本，提高管理效率。

显然，新公司的战略、财务、资本运作、合规管理等职能应该上移，新公司的总部职能强而专，成为“小总部、强总部”。各子公司聚焦业务的经营，围绕主营业务强化业务经营职能，强化业务部门、业务人员的专业性，成为以市场为导向的业务实体。

第三，推进合规经营。城投公司重组整合后业务多、资源多、资产规模大，涉及到的风险大，因此推进合规经营，加强合规管理体系建设尤为必要。公司及员工的经营管理行为必须要符合法律法规、党内法规、监管规定、行业准则和企业章程、规章制度以及相关条约、规则等要求。

重组整合要切实防控合规风险。要制定修订制度、开展风险识别处置、合法合规性审查、合规风险应对、合规报告、合规评价、违规责任追究、合规培训等管理活动，建立业务部门、合规管理部门、纪检监察机构和审计、巡视等部门分工协作的合规管理组织体系。

03

队伍融合增动力：创机制聚合力

队伍融合是城投公司重组整合后持续发展的动力源泉，也是重组整合后新公司必须要高度重视的核心工作之一。

城投公司的队伍融合是巨大的挑战。本身城投公司的队伍就存在着结构复杂、冗员突出、内耗严重、理念滞后闯劲不足、“能干的没位子”、“不干的占位子”等多重问题，在重组整合中这些问题被放大，更增加了队伍融合的困难。

队伍融合就是要转身份。重组整合后，新公司必须要打破铁交椅、铁饭碗，撕掉“体制内”、“体制外”的标签，以岗位为核心重塑新公司的职位职级体系，拓宽职业通道，构建新的选人用人机制，通过机制创新推动队伍融合。

城投公司的队伍融合主要解决以下三个问题：

第一，领导班子的市场化问题。领导班子的建设对城投公司重组后的整合来说非常重要。领导班子的行政化是城投公司的突出问题，推动领导班子的专业化、市场化也是队伍整合的核心问题。

对于新公司来说，应该按照国企改革的要求，抓住经理层这个关键治理主体，全面推进经理层任期制和契约化管理，以岗位为核心推行一岗一策，强化聘任管理和任期管理。同时，新公司在具备条件的子公司推行职业经理人制度，加快经理层市场化选人用人的步伐。

第二，建立市场化的“选育用留”机制问题。除了经理层，重组整合后的新公司应该为员工干事创业营造良好的发展环境，切实推动选人用人机制改革，激励员工干事创业、担当作为。

这就要求工作做细做实，不要搞形式主义。新公司应该做好组织、人力资源管理的基础工作，科学设置部门、岗位，明确岗位的任职资格，建立胜任力模型，为科学选人用人奠定基础。

第三，干部职工的激励约束问题。激励约束机制既让干部职工产生强大的动力，又给予干部职工以强大的压力。对于新公司来说，必须通过激励约束机制将公司战略目标通过经营计划体系、绩效管理体系与干部职工的工作无缝对接。

重组后的新公司应重塑激励体系，改变以工资为主的激励模式，增加超额利润分享等中长期激励方式。同时对工资体系进行改革，建立以岗位为核心的绩效工资制，妥善处理总部部门之间、总部和子公司之间、子公司之间的薪酬关系，充分发挥激励的作用。同时通过科学的绩效管理方式、行为管理方式等建立有效的强约束机制。