本文导读：
在激励这个问题上，发现人才与控制流失率是挂钩的。
2021年数据显示零售业的年平均员工流失率高达64.6%！
在销售方面又形成剪刀差、销售额、毛利上不去，但是人工成本却不断上涨，连锁企业该怎么办呢？
要解决这个问题，就得从模式创新的4个方向讲解：
1、股权分红
2、内部创业
3、企业文化
4、宽幅薪酬
从股权分红和内部创业角度，什么样的做法有利于让更多人才留在企业？
接下来详细分析
股权分红
连锁企业在资金有限的情况下做激励就要有所取舍
即适当地向中高级管理人员倾斜，向有潜质的人倾斜，向那些对企业比较忠诚、能力比较好的人倾斜。
具体的倾斜方式是：先往高走再往低走。针对高管、总监、核心部门的经理等管理人员，建议企业未来实行股权、期权分红和内部创业。
什么是股权？
传统的股权就是指在工商部门进行注册的，这是真正的股权，而且能纳入股东会。
现在连锁企业的股权大部分是模拟分红权，具体有哪几种形式，可以给品牌创始人参考下：
①按销售额的多少进行分红
企业给某人1%的分红权，假如今年销售额是4000万，按1%来计算某人的分红
②按净利润计算分红
假如今年净利润是1000万元，某人可以有5%的分红权（而实际上员工并没有注资，也没有在工商部登记注册股份变更）
③员工自己投钱入股
1、给某人分红20万，需要他将其中的5万元再进行入股。
这样做的原因是凡是白给的东西，一般情况下都不太珍惜。所以让他投入5万元之后，他就会更加关注公司。
2、对于级别比较低的员工，可以投入股权，但不以分红形式，而是高于银行利率形式去回报。
这种形式让员工有安全感，会和员工签协议，还会做公证，这个钱不论什么情况下都属于员工本人
以上所有分红方式实施前财务部一定要进行测算！
(附合伙人资格筛选标准)
—02—
内部创业
还有一种激励模式是内部创业，有些连锁企业是做中小店的，缺少资金。那么在这些企业做的非常优秀的店长，大概做3-5年，经考察觉得这个店长还不错，就会把某一家门店交给他。
这种模式类似于承包，比如承包一家面积200m²的店，注册称为这家店的法人，企业每个月不发工资，只给这个店长下预算指标。
这个店长以后每个月的工资，是从税后净收益中获得的。
这种模式其实就是让员工当小老板，实际上这就叫内部创业。经过测算，这样挣的工资比通常情况下高出两倍，这种方式在中小零售企业里运用的比较普遍。
凡事利弊参半，这种弊端主要呈现在两种情况：
第一种情况：
作为公司会担心某人单独掌管门店以后会搞得一塌糊涂怎么办？不但没有赚到钱，可能还会亏钱和欠债
参考做法：除不够努力导致的亏损之外，由于其他种种原因造成的亏损，不用员工负债。因为企业只是把这种模式作为一种对员工的激励手段，而不完全是为了提升业绩。
第二种情况：
一旦将一家店固定为是某一个人的店之后，人才的流动性就要差了，要想再换一个人就不容易了。
参考做法：企业开的店很多，就算15年，20年以后把这个店送给员工，也无所谓，以后别的店长可以再开新的门店。或者真要调整，等这个周期过了之后，也可以进行调换。
—03—
有的时候员工跟老板一起干，是因为老板的个人魅力。
举一个我们之前介入上门辅导的企业例子，我们访谈高层环节跟甲方公司的三把手谈话，对方是主管人力资源的副总裁，同时兼任其公司商学院的院长。
他说，我们企业为什么很多高层留在这个企业？主要有两个原因：
第一：工资与同行业相比中等偏上
第二：跟这个老板干有奔头
他怎么就发现跟老板干有奔头呢？在十年前老板就和全体员工说：我们要好好干，争取五年时间成为省内区域领导品牌。
当初提出这样一个愿景的时候，所有高级管理人员都在下面笑。他问他们笑什么？他们认为老板在画饼充饥，这个目标不可能实现。
经过五年的奋斗，这家公司真的成为了省内的区域领导品牌，大家就觉得这个总经理还不错，干事靠谱；又经过三年，企业真的上市了。
现在再问这些总经理怎么评价老板，他们说：“老板说什么我们都信，这不是钱的问题，就是因为我们相信跟着他干肯定是有前途的。”
所以很多企业留不住人才，不是因为钱的问题，而是员工跟着老板没有成就感。
所以现在的连锁企业，在管理激励模式中，十个中只要有六个进行创新就可以了，不需要全部创新。
如果十种激励模式中只要两个是成功的，企业就要反思模式是不是正确，是不是具备可行性了。
—04—
宽幅薪酬
在激励模式中的薪酬部分，我们只讲一点，因为薪酬的复杂度不高。现在很多零售企业有一个现象是，级别越高，涨工资概率越大。
一般的薪酬报表体系是这样的，总经理有一个工资体系
副总、总监、经理一个工资体系，经理助理等其他员工依次网下排，所以很多员工觉得在这家企业工作没有什么上升空间。
如果你想拿到副总那么高的薪酬，必须要到副总岗位上去才行，你要想拿到总监级别的薪酬，必须要到总监的岗位上去。
这样的薪酬体系实施的结果是导致大家玩命往上挤。
可是一个企业不可能有10个总经理，所以要想升到那个位置，难度很大。
一般来说，企业人力资源薪酬有两张表，第一张叫薪酬等级表，有的企业也叫职能等级表。像总经理、副总等职位这样罗列出来的；
第二张表叫级差表，例如在总监这一等级中，有总监一级，二级，三级，四级，五级，六级，七级。
我们管这样的薪酬结构表叫宽幅薪酬。
目前中国做的比较好的连锁企业，全部采用宽幅薪酬。
宽幅薪酬意味着什么？意味着企业在不提职的情况下，依然能够提薪。在现实中我们会发现，有一些人虽然没有做管理工作，但是他的级别很高。
比如说某人不喜欢与人交流，整天闷着头工作干活，但是他在技术方面绝对是一把高手，又例如平面设计师、生鲜师、技工、人力资源师、员工辅导师，甚至包括陈列师（在门店做陈列的人员），类似上述的这些不能再行政职务上得到提升但又是连锁企业非常需要的技术工人，他们如果在企业工作了10年，他们的工资应该如何体现呢？
所以在一些优秀的企业的薪酬制度会有一个技术类别。例如收银员，他不叫收银主管，也不叫收银经理，就叫“五星级收银员”。
很多企业“五星级收银员”的工资相当于门店的副店长。这就意味着管理职务、销售岗位、技术岗位、三个岗位是并列的。这样就为那些不能升职，但是能在技术方面不断向前走的人，提供了一个上升的通道。
连锁企业的门店管理体系中，主管级以上的管理者只占15%，剩下85%员工相当于一部分是技术人员，比如门店的收银、防损、收货、客服等各类及时人才。企业要在这方面建立一个体系，这个体系建立以后意味着基层人员的工资，也能够达到经理级或总监级的标准。
所以在用薪酬体系留人方面，建议要做宽幅薪酬，宽幅薪酬操作也来的比较容易。
通过两篇文章讲解，大家再回顾留住人才的激励有几种方式？
总共有四种：
1、股权分红
2、内部创业
3、企业文化
4、宽幅薪酬
留住人才是每一个连锁企业都会经历的难题，系统的角度来说，做好这四点还是不够的，企业还得在源头招聘问题解决好，开拓招聘渠道，招聘画像，以及人才的职业规划设计等等。
成功是系统的，失败是片段的。
随着市场环境，新一代人才的需求不断迭代更新，企业内部的管理和机制也是要不断升级变化，纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行。
不断追求学习-思考-讨论计划-执行落地-发现问题-调整-学习
这是亘古不变的良性循环。
在大环境不好的情况下，作为连锁企业的创始人，更要相信任何问题都是可以通过学习去解决的！
PS:本文素材来源于互联网公开渠道，如有侵权请联系删除。
—完—
最后的话
下面是一张企业的不同阶段图：
启动阶段→扩张阶段→整合阶段→变革阶段
起步期：0-10家门店问题:定位不清晰，标准化
尚未完全建立，运营不规范
扩张期：10-100家门店
问题:需要进行模式创新和突破，对外扩张占领市场并 规范化运作，通过内部激励，解决人才问题
整合期：100-1000家门店
问题:业务稳步增长，模式成熟，需要有新的突破，同时需要借助资本的力量迅速 扩大，形成护城河
变革期：1000家以上
问题:规模化，需要进行战略调整，并整合上下游
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