在工作中，经常会听到有人抱怨：“我们沟通非常频繁，什么事情都会进行交流，可为什么项目执行还是一团糟？”这是因为，一方面在我们传递了信息 ，但还不够准确；另一方只是接收了信息，而不够理解。

有资料表明，一般企业中70%的问题是由于沟通障碍引起的，无论是工作效率低，还是执行力差，领导力不高等，归根结底都与沟通有关，而提高管理者的沟通水平，几乎等同于提高管理者的管理能力。

工作沟通场景中，有一个重要内容叫厘清。

美国有一家机构调研了在执行任务的时候出现了偏差，它的原因到底是什么？结果是，有因为执行者的能力、资源的短缺以及情况复杂多变等等原因，但还有一种原因特别的集中，占到了所有原因的47%，排名第一，那就是执行者对任务的理解和管理者对任务的理解不一致。

也就是说，任务布置给你，你理解的和我说的不一回事，导致执行过程中出现偏差，怎么避免这个问题，就需要我们在任务布置的时候，进行厘清。

厘清有两个核心的原因：

第一个，一些细节如果没有被强调，往往会被员工忽视。

注意！你提到了不等于强调，为什么我们在平时说话的时候，有一句话叫重要的事情说三遍，说三遍其实就是一种强调，如果没有被强调，或者没有用其他的方式强化员工的理解和注意，很有可能出现偏差。

在广州有一家纺织品公司，我曾经给他们做过一次培训，培训的主题是积极领导力，课程有个关键点叫行有不得，反求诸己。

课间的时候有一位张主管来跟我沟通，说有一个案例，想知道他该怎么行有不得，反求诸己。

张主管说：“我在主管仓库的时候，有一位下属小李，有一次我跟小李说让他去隔壁的库房，帮我裁一米A布料，不能撕，要从头剪到尾，一分钟之后，我就听到刺拉一声，我当时非常的生气，因为他要是从头剪到尾，不会有这声音，他肯定是违反了我说的要求，你说怎么简单的事，为什么他就不能贯彻执行呢？我要反思自己，我又做错了什么呢？”

我们平时裁布料的时候怎么样效率高一点？有生活经验的就知道，一般都是裁一个小口，然后用力的撕开，这样效率会很高，而纺织品公司因为经常要裁布料，所以他们也非常习惯和擅长这样的动作。

我听完之后也很好奇，为什么这一次不能去撕？这位张主管告诉我，因为这一次裁剪布料的目的是去送检，要送到检测部门的实验室去检验它的纤维结构，如果把它撕开的话，会破坏布料结构的张力，测完是不精准的，所以要从头剪到尾。

听完这话，我问道：“张主管，你当时有没有跟小李强调这个细节呢？”
张主管说：“没有。”
我说：“如果你跟他说了这个原因，并且绘声绘色的描述，它大概率就会认真去剪了。”

这位张主管想了一下，觉得是的。

跳出这个案例想想，很有可能小李的习惯动作害了他，但是如果有一个被强调的原因和强调的细节，他应该能够做好这样的执行。

所以很多时候，所谓高效沟通，比如摆个牌子写上禁止入内，如果这个地方不是锁着的话，往往人们有好奇心就会入内，但如果你写上一些细节原因，类似禁止入内，内有恶犬或者有高压电等等这样的标识，大家就容易被激起一些遵守规则的心理。

第二个，不同的人，对同样的任务，理解是不一致的。

你作为管理者，让你的助理帮你写一份汇报，那么他可以用word、Excel，也可以用ppt，甚至有的年轻人喜欢用思维导图，这些其实都可以做，也各有各的效果，如果你没有去强调的话，很有可能他做的就不符合你原本的计划和标准的。

那么，除了知道这些原理以外，也给大家一个方法，叫布置任务的小妙招——五遍法，这个方法在很多德国企业，尤其是日本企业，他们要求，所有的任务，无论大小，在布置下去的时候都要说五遍。

这五遍其实不是简单的重复五遍，而是每一遍有每一遍的用意，我把它总结了五个概念：重、要、为、问、金。

1、重——布置任务，说重点；

2、要——复述任务，讲关键；

3、为——理解任务，想原因；

4、问——预判问题，看授权；

5、金——升级任务，金点子；

很多人布置任务的时候，尤其是中国人有个习惯，叫“不要让我说第二遍”，甚至一个眼神能明白一切才是最好的，但凭良心讲，我们和自己的另一半生活了那么多年，都很难一个眼神懂一切，又怎么能够要求下属同事做到这一点？所以还是用有效的沟通方法和有效的沟通原理来达到更靠谱一些。

比如，你们行业要在下个月一号举办行业峰会，你们公司要去参展，而且很重视这次展会。

你把小李叫过来说：

“小李，咱们下个月一号要参与这次行业展会，很重要，你去办吧！”

如果我们是这样布置任务，你觉得它出现偏差的概率有多大？就是刚才那个数47%，甚至更高，所以跟员工说一定要说重点：

我们对这次峰会的看重程度、预算、时间、地点、参与人展现的主要形式、主要内容有哪些等等，管理者凡是能想清楚的都跟他描述清楚，这其实就已经厘清了一遍任务目标。

这个时候小李说懂了就要就去准备，你一定不要让他离开，然后让他重复一遍，也就是第二步，复述任务的关键信息。

这步的意义和作用就是让他通过一次输出，加深印象，同时，在他复述的时候，还能够帮助你判断一下，小李是否对任务真正的理解到位，如果出现偏差及时纠正。

他说完之后，其实已经大大提升了认知的同步概率，但是我们还可以更深入：

领导：“小李，我们为什么要参与这次展会呢？”
小李：“因为最近有一些新产品的发布，要通过这次行业展会，展示给我们的客户和准客户看看，顺带着发布和推广一下。”

如果他的理解是对的，你要给他肯定，他会做得更精准，更有目标感和动力。

但是也有可能他理解错了：

领导：“小李，你说的这个不太对，我们这一次的核心不在于展现新产品，新产品要呈现，但是我们重点是展现一下我们公司的发展状态等等。”

通过这样一遍复述，我们把任务又厘清了一遍。

很多人在沟通完问题之后，下属总是拿不定主意，在去执行的时候一个没有概念，就问问领导，问来问去，领导就非常生气，觉得什么都来问，我要你干什么。

而这个时候下属就慌了，想着那就自己决定吧，最后领导一看，怎么搞成这个样子？为什么不来问我？那下属也很无语，说我到底是问还是不问？

作为管理者而言也是很无奈，下属遇到问题，问还是不问你？

其实在沟通这个任务的时候，可以让他预判一下大概会遇到什么问题，我们给他想到了解决方案，同时也解决了一个授权的问题，就是哪些事情要来请示。

小李会是这么想，比如说，在这次展会当中，我觉得展位的选择会超出预期，如果是这样的话，我就积极跟主办方沟通，或者跟其他人协调，如果协调不了，备选的方案，我会给您再提供一些建议，到时候我再请示您。

在这个过程，他既预判了，又想了问题和授权，把很多工作执行时的问题都预判到了，另外训练了他一个习惯，就是向领导提问，一定要问选择题，最好能够问判断题，最差的是问答题。

下属在问领导这个事怎么办，领导说我现在也没有想好，三点我来给你答案，三点时后他还问，领导你想好了吗？

如果这个事情常在你身上发生的话，那么到底谁来领导谁？

如果换一种：我们现在展位有这几种情况，a方案性价比最高，b方案效果最好，但是花钱比较多，c方案最经济划算，但是效果差一些，领导我们推荐a方案。

也有可能，如果你做的足够好，你也可以问一句判断题：领导我们计划实行这样的方案来解决这样的问题，以达到这样的目的，我们的依据是......您看可以吗？

对于员工来说，如果你经常能够出判断题给你的领导，那么你跟他的差距就会越来越小；对于领导来说，如果你的下属在给你出判断题的话，你也知道这是一个重点培养的人才。

最后，到了第五遍就升级了，有没有好的办法，来把这个事情做得更好？

比如：领导，你看，我们是一个新兴产业，其实我们在展会的时候，可以请几个年轻的舞者来跳一些时尚的舞蹈，或者播放一些短视频，能吸引到很多人。

任务布置五遍法：重、要、为、问、金，如果你是企业里面的管理者，用这五遍法就能把事情布置清楚，降低出现任务偏差的概率，如果你是一个执行者，那么你在接到任务的时候，自己梳理这五遍，作为思考向上反馈的话，你也会非常的优秀。