饶展/文 最近，笔者受广东制造业隐形冠军（南海）研究院邀请，与当地隐形冠军企业家们一起探讨了新形势下拐点期企业如何突破圈层，拓展生存空间。会后研讨时笔者诧异地发现，与会企业家们热烈互动之余，心态也普遍有了微妙转变。
改革开放四十年以来，“将相无名，起于草莽”的中国企业家们，在地域、品类、市场、工艺、技术、供应等不同维度的市场视角中，洞察局部时空的需求、要素和风险的错配，反复横跳寻找套利机会，逐渐延伸产品线，拉通上下游，奔向做大做强。这四十年经济发展的中国经验，可以归结为一句话：增量时代，讲究的是野蛮生长，身段柔软。
可随着近年国际政治和经济形势变化、新冠肺炎疫情、人口拐点到来、房地产困境与消费降级等复杂因素影响，存量内卷时代的到来已成为普遍共识。
原来的玩法是在各种机会之间反复横跳，在快进快出的过程中找到主业，再慢慢构建护城河。现在高度内卷，到处都是红海，用一句话总结：存量时代必须一开始就是长期主义，没有时间和空间让你慢慢构建护城河。
这时，企业就必须通过顶层设计打造“可持续增长的严密逻辑系统”：要么从前台入手，通过商业模式的系统创新整合后台；要么从中台入手，通过软硬件集约的工业底座整合供应链网；要么从后台入手，回归研发与专业化的工业文明主航道，改变生存境况。
相较于长三角企业家群体推崇长线布局、愿景倒推、更愿意先“吹牛”再落地的“行商”打法，珠三角企业家群体的打法更像“坐商”，崇尚聚焦本厂，稳扎稳打，更愿意关注后台，更愿意摸着石头过河。
而这次与会的广东隐形冠军企业家们，重视全局、重视顶层设计的认知，逐渐成为共识。有位企业家分享的例子非常典型。他的企业历时3年，在后台改造过程中一路升级打怪，亲身体验了真实工业世界里，研发、精益、数字化之间的复杂，很好的诠释了为什么存量内卷时代不能再“摸着石头过河”。
数字化的底层逻辑
我们把这个案例称为A工厂。A工厂是中国产业集群中的典型代表，主要生产五金装饰器件，客户主要是各种连锁门店，有广泛的销售与服务网络，有一定的ODM制造能力。
可受困于多品种、小批量、快交期的动荡生产形态，人脑模糊管理的边界已经逼近极限。过去5年，企业做出种种努力，也难以真正突破增长瓶颈，要么是生产无序拖了销售交期的后腿，要么是销售揽了太多无序订单，把生产节奏冲击得七零八落。
痛定思痛，A工厂老板决心彻底转型。第一阶段，他首先选择了数字化转型，选择“生产进度电子看板、全流程质量追溯、电子作业指导书（ESOP）”3个小需求切入。
这其中，看起来最容易满足的需求是电子作业指导书（ESOP），即一线工人在接到某个生产工单时，屏幕上自动显示出这个工单的加工要求、物料情况、工序特点、设备参数等，从而避免不同工单切换时各种信息不全，导致生产停滞。这个工作看起来如此简单，似乎把纸质的各种工程工艺规范文件，搬到系统上就可以了。
但在今日高度激烈的竞争环境下，工厂需要不断研发推出新研发，或按需定制的工程样品去供客户选择，其中大部分并不会得到批量订单，可这些工程样品的生产加起来也占了工厂不少的产能。
与此同时，工程技术部门没有时间精力，为每个工程样品都制作完善的工程工艺规范文件。在没有推行数字化之前，通过不规范的纸质文件与部门之间人对人的模糊沟通，基本可以维持生产稳定。
可系统一上线，这些模糊地带的澄清就变成巨大的工作量，大大超出原来的预期难度。为解决这个问题，最后老板亲自督阵，在办公室睡了1个月，带着全体技术人员把所有工程图纸实现了最低限度的模块化，以及线上入库。
这里需要补充解释一下，工程研发是个高度复杂与专业化的过程，有自己的规律，无法去“提质增效”，需要耐心。
具体来说，工程研发是这样一个过程：面对现实世界某个矛盾纠缠的复杂问题时，我们往往可以想到某个巧妙的思路去解决。可真正操作时，往往又发现这个思路太理想，要想真的起效还需要再解决3-5个新的衍生问题。以此类推，这3-5个衍生问题，我们又需要再想到新的巧妙思路，然后再解决新的衍生问题。
如此循环往复，当我们最终解决了十个、百个、千个、万个问题时，过程中所有的巧妙思路汇集到一起，再通过抽象、解耦、精简，就形成了可借鉴复用的工程架构。
这种工程架构的具体呈现，可以是一个兼顾需求、场景、功能、运维、回收等多元考量的电子产品；可以是一个“人机料法环测”诸要素分层分级动态组合的汽车生产产线；可以是一个包含了价值主张、客户通路、心智连接、锚定客群、配套能力、关键伙伴、财务测算的精密商业模型；还可以是一套包含了人格分类、岗位要求、能力测评、薪酬晋升的人力资源管理工具包......
工程图纸的全面上线其实只是第一步，只是让数字化的规范配置水平，在最低限度上跟得上工程研发的快速迭代。
更大的挑战在于，数字化处理的对象，是产品层层分解后的部件、零件、原料，也就是物料清单（BOM），这里面全都是严谨嵌套的数学关系，工程工艺规范化的工作迟早还得做透。
真正要让电子作业指导书（ESOP）这个小功能跑起来，必须先重金招兵买马扩充工厂的研发中心，把上述工作常态化做起来。而这种常态化又需要上线产品数据管理和产品生命周期管理（PDM/PLM）系统，并且和Catia、SolidWorks等设计软件打通接口，这些都是耗资巨大的变革工程。
这时，付出这么大代价只为实现一个电子作业指导书，肯定是不合适了，需要考虑进一步拉通企业深层管理需求。这就要求把原来只对财务数字负责的、以整笔订单为单位的ERP系统推导重来，变成以单件物料为单位的新ERP系统。
同时，彻底梳理清楚企业运营逻辑的细节，把质量/成本/计划等经营性视图、装配/发运/售后等事务性视图都统一配置清楚。这样高度严谨的系统，必然要损失一部分灵活性，原来外部市场开拓时很多原来灵活处理的策略，很可能无法在系统逻辑内实现。
很多企业，包括不少超大型的龙头企业，走到这一步时进退两难，最后只好依然回归人的模糊管理，再手工输一套系统能够认可的数据进去，被迫变成了某种程度的“两套账”。
我们可以看到，即使只是从一个简单的电子作业指导书（ESOP）需求出发，数字化也必须做好水面之下的大量工作，才能发挥效力。
这告诉我们，数字化是企业价值系统的彻底逻辑化和全面数学化。很多政府和企业想单点的找一些快速见效的数字化场景，完全是“反数字化”的思维方式，最多触及一些皮毛。
复杂的工业世界
数字化何以破局？远不是坊间传闻的“不敢转、不想转、不会转”那么简单。
首先要认知到真实工业世界的复杂。我们需要认识到数字严谨逻辑与人脑灵活逻辑的根本差异，认识到业务治理和数据治理是数字化的前提。解决这样的问题，需要非常深厚的专业性积累和非常繁重的咨询工作，甚至要对工程研发模式，乃至工程研发背后的企业经营模式做结构性的调整改善。
但大多数情况下，这部分工作却是无人愿意付费的，被理解为软件系统上线前附赠的“实施”服务。
本质上讲，这种重投入的数字化系统工程，并不是一般意义上的中小企业所能驾驭的项目。除非这个领域有高度成熟的数字化垂直解决方案，工厂完全放弃原有的经营模式，完全按照解决方案的内在逻辑来改造自我。
笔者在一些领域确实看到了这样的服务形态不断出现。可惜总体来说，在工业江湖的千行万业中，这种成熟服务还是相对少见的。
第二阶段，A工厂老板开始转而探索精益化转型。当下，行业内大家有个朴素的认识，先搞精益，后搞数字化，才是正确逻辑。这个认识已经摆脱了“唯数字化”论。但真正结合中国广大产业集群的中小企业实际情况来看，依然有偏差。
其实，对于管理基础较差，年产值2亿上下的中小企业而言，由于资源精力有限，搞精益还是搞数字化，有时候是个二选一的路线之争问题。
经典的精益理解，强调的是全价值系统的全员行动，要让每个层级的人都形成去除“冗余”的文化理念，并掌握相应工具技术，这需要时光的沉淀。可面对今日中国高度内卷的局面，很多工厂人员流动率大，忠诚度低，企业自身的转型升级也是和时间赛跑，哪有那么多宝贵的时间去静心沉淀？
而中国特色的精益化，要结合数字化的前件，即业务治理和数据治理，却不一定必然强调数字化系统的部署——从数字化系统部署的视角看，精益是业务治理阶段的一个重要考量因素，但并不是最关键的重点。
业务治理强调的是前中后台业务逻辑的稳定固化，重点是企业的业务逻辑不会随着内外环境变化，而出现随意的“灵活”操作。而精益谋求的是对“冗余”的极致溯源，以此提高企业的效率和减少浪费，这是另一条独立的逻辑线。
所以，A工厂在专业顾问支持下，首先在业务治理阶段，重点强调了对“冗余”要素与环节的处理。例如，通过模块化和节拍化，减少生产组织各环节的物料头寸，通过拉式工单理顺生产批次优先级以缩短交期和减少过剩生产。
其次，A工厂引入数字化的“规定性”思维。例如“工时”在精益里是弹性的。根据全局的生产节拍要求，具体工序可以配置不同的人员或设备，去灵活定义“工时”。
在这种每个局部都去适应全局的状态下，具体某个订单某个工序的工时，是在与特定客户长期合作过程中“自适应”定义的过程。
可是，当工厂的某些关键共性设备或某些关键共性部件具有高优先级时，可以根据经验，规定一个“工时”，然后围绕这个规定来定义其他生产要素的组织节拍，虽然不能实现最优的节拍设计，却可以最快的完成这个排产过程。
此外，A工厂将精益思维，从工厂段延伸到上下游流通段，直接在重点市场设立分支工厂，将组装环节转移到当地线下服务中心，工厂只需要生产标准部件，从而实现混流生产，并通过仓库选货实现按订单发货。
最后，A工厂结合客户需求、业务特点和自身的精益、数字化模式水平，对研发方针进行了明确，专注研发积木式的模块化部件，并优先考虑生产工艺的成熟高效，以实现极致降本和极致缩短交期，抓住下游客户阶段性规模扩张，要求低成本成熟产品的需求机遇。
认知补课
这个案例引起了笔者的深思。当我们谈产业，谈工业时，我们到底在谈什么？可能，答案的寻找还要从一线现场开始。
当我们在田野之间接触足够多的工业和产业实践，就可以清晰看到：产业的原点是产品，产品的原点是工业，工业的原点是工程研发和专业化。
工程的实质前文已有解释，而专业化，工业上的经典理解其实非常简单：Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查)和Act(处理)。工业人通过这样的一个PDCA闭环循环，对工程运转的“异常”做持之以恒的优化改善。
这个经典理解非常通用，但比较依赖于工业人内部的松散讨论，所以对异常的“极致溯源”，又有2条更系统性的扩展脉络：
一条脉络是数字化（含纸质报表和车间手写看板），其思路是驾驭异常，通过对异常的实时动向监视、快速侦察研讨、综合情报分析，实现信息透明，为更高层级解决问题的人提供千里眼、顺风耳。
另一条脉络是精益化，其思路是消灭异常（把冗余也视为一种效率的异常），通过对异常建立“零容忍”的全员文化，把所有层级、所有阶段、所有版块的人都动员和培训成为解决问题的人。
综合来看，研发、精益与数字化，各有其复杂机理，且在不同行业、不同品类、不同生产规模和管理模式下呈现不同的组合、竞合关系，这是工厂日常运营的元问题，也是产业高质量发展的元问题。我们的所有讨论，要回归到这些基本常识。
高质量发展是当下中国的根本命题，它包含了优化产业结构、推进创新驱动、促进质量提升、推动可持续发展、加强改革开放等多元目标，但如何破题，各方都还在探索。而在笔者看来，当面临非常复杂的系统工程问题时，一个基本策略就是正本清源，回到原点，抓住主要矛盾和元问题，寻求理论突破。
所谓工业文明，就是从工程研发和专业化的轴线中生长出来的繁华世界。具体点说，就是通过工程研发，找到解决相应复杂问题的工程架构；再通过专业化对工程架构在现实世界运作时出现的“异常”去极致溯源，确保工程架构的持续优化和高效稳定。
工业文明的一切成果都是通过工程研发来实现，通过工程架构来沉淀，再通过专业化去稳定。专业化的过程中遇到瓶颈，又反过来呼唤开展新的工程研发，实现新的工程架构突破。工业文明中的企业成长、产业演进、生态汇聚、城市发展、社会变革，都是自觉或不自觉的工程研发与专业化的互动迭代过程。
综合看，高质量发展的元问题：即研发、精益与数字化间的复杂互动平衡关系。作为工业智识的研究者，我们的任务是要搞明白，在复杂的内外部环境演变时，这个“三生万物”的过程到底哪里出了问题，如何才能回归正轨。通过颠覆原有对高质量发展问题的各种浅层理解，我们才有机会用新的思路和手段，在更根本的层面上探讨高质量发展结构性瓶颈的突破。
（作者就职于北京庄生拓扑咨询有限公司、广东制造创新中心总架构师）
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