作者：宁高宁，中国中化控股有限责任公司原董事长、党组书记，执掌过4家世界500强的央企掌门人，总裁读书会全国领读者联盟领读导师

来源：总裁读书会（ID：winnerbook_club），摘编自宁高宁《宁高宁管理笔记：五步组合论》，2023年3月企业管理出版社出版

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财务管理

财务管理是整个企业管理最基本的语言和最基本的规则。基本的财务思维、逻辑、构架和语言应当被企业中的每个人所熟知。很难想象对于一个大型企业来说，突然有一天发现账目是假的、错的。当然，会计准则中有财务系统、税务系统、金融系统、风险系统、管理系统等，它们是统一的、立体的。财务工作的重要性是经常讲到的内容，财务人员冒的风险很大，发现的问题很多，但是通常声音很小，这是一个很大的问题。

管理的理论从产生到发展仅百年历史，但是已经发展出几代管理理论，其中仅有财务管理是没有经历过大的变革的。财务管理的发展，已经从最早的成本会计(Cost Accounting)过渡到管理会计(Management Accounting)。中国已经是全球第二大经济体，但管理会计在中国的发展和应用还相对滞后。

企业所犯的错误很多，但是真正经过计算得出风险水平，敢于冒风险，却因为运气不好导致判断错了的情况是极少的。大部分的风险都是常识性错误、没有准备的。公司中的财务人员所具备的技能应当是超越了一般意义上的财务、会计、数学和统计学，应当是逐步延伸到风险管理、资金管理、价值创造、战略财务，真正具备驱动公司进步的一体性的经营技能。只有这样的财务才能与公司本身的发展、公司各个部门相互联系。

做业务也好，做管理也好，要倚重财务部门为决策提供依据。财务的作用不仅仅体现在为业务开展提供信息方面，财务还要理解业务、支持业务、判断风险，进而为决策提供支持。市场上的竞争、市场上的趋势、市场上的资源配置，目前主要是一线业务人员能够感受到，中后台人员感受较少，限制了财务人员在公司发展中的作用。因此，财务人员必须对业务、对战略、对未来有一定的判断，而不仅是对一段时间内的指标有判断即可。反观业务人员，也要对公司各项财务指标非常敏感。

财务管理和资金管理应当秉承价值创造的理念，战略投资就是冒一定的风险以达成一定收益的商业模式。我们对财务人员的战略素养要有一定的要求。财务工作人员不应当拘泥于一般的基础性工作，应当真正用科学的手段来管理风险、容纳风险、顺应风险，对风险做评估和判断，否则我们会跟不上社会的发展。有一些公司战略计划和规划是很好的，但是在基础风险问题上过于冒进，公司负债累累，最终体现为财务问题。长期发展中出现的问题依赖于一代又一代人有成绩、有错误、有纠正、有进步、有牺牲、有创造，再有反思、再更进步。

关于如何能够通过财务的视角来判断从现在到未来的风险，这就要求财务人员通过逻辑的训练和对过去问题的熟知来判断未来的风险可能性。例如对一些新项目的风险判断上，项目的准入是财务人员应当做出专业判断的部分；在现有业务上，如何能够把小业务做大、把大业务做好，是财务人员应当贡献价值的内容。

商业模式就是首先想清楚公司要做什么，市场能否接受，有没有可能让公司继续生存下去。一个公司最初的现金流一定为负，在公司发展壮大的过程中，现金流逐渐变大但是公司可能仍旧处于亏损状态。随着企业逐渐取得市场竞争力，EBIT(息税前利润)首先变为正数，然后才能依次考察企业的回报率、增长率等。财务人员要考量的是企业能否经过前面的重重阻碍，一步步生存发展下来。

同时，财务人员应该增强一些冒险精神。从财务工作的角度，融资应当更有效率，能够支持新项目的开发和延伸；作为财务工作人员，工作中不仅要有专业知识和专业判断，更要时刻将良心和良知摆在重要的位置，看待问题要长远，把个人发展与公司发展相结合，不断深化个人对社会的认识，运用不同的方法把事情做好。(2017年11月)

2

做预算

预算很容易被搞成数字游戏。这样，预算过程就要变成了一种可笑的负担。但如果你跳出平日的圈子，拉开距离，换一个角度来思考这个预算，它会给你一个系统思考、理解你所做生意的机会。当你把明年的生意想透了该怎么做时，那个感觉有多好。

预算过程中最害人的就是让财务部的人去拍脑袋、填数字。由下而上，都在造数字垃圾，根本没有想一想明年的生意环境怎样，我们要做什么工作来改进。小经理造数给大经理，小老总造数给大老总，最终报到华润创业总部。这样做，不但让华润创业的股东一遍遍地质询董事，更重要的是预算并没有让我们加深对生意的理解，我们更没有进步。

不要把预算当成与总部讨价还价的指标。华润创业在管理账上是用去年数、今年实际数、来年预算数来做表的，但在对生意的理解上并不是你完不成预算就一定有问题，或者你超预算一倍就一定是卓越。总部希望有一个准确实际的预算来部署整体规划，对每一项生意的总体评价有一个同行业的一般水平做比较，预算的过程是我们对生意理解深化进步的过程，预算做出来最好是给自己用，而不是给总部看，更不能把它当作成功与否的指标。

预算是一个动态的过程，预算是前瞻，也是反思的过程。预算过程中的创造力来自对生意的积极改进。预算的结果应该是新的生意计划实施的结果，预算表现在数字上，而其实质是一个周详的业务计划(Business Plan)。如果你去年的营业额是2亿元，今年要做2.5亿元，你就要有一个扎实的营业方案做基础。你所有的改革、改进的方案都应在预算中表现出来。

如果做预算时先定一个人为的增长率，而到时做不到就找借口，或者先把预算压得很低，给自己预留空间，以便总结经验，这就失去了做预算的意义。这是浪费。

预算本身有其很大的局限性，通用电气(GE)的杰克·韦尔奇说，“我受不了预算，它们都是既小心又保守地做出来的，最终成为成功的限制”。我想这位仁兄几乎活在一个完美的管理环境中。预算是重要的管理工具之一，因为我们的业务、我们的人、我们的环境不能让我们在无预算的环境中自由发挥。我们只能通过大家的共识而降低预算的局限性，并由此引导我们逐渐向无预算的自由境界靠近。这个过程可能要几年。

做不出实际预算的生意不是好生意，做不出实际预算的公司不是好公司，做不出实际预算的总经理不是好总经理。(1998年8月)

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用“三张表”看生意

在这么多年的企业管理理论与实践中，有三样东西，成为企业管理的核心：第一样是有限公司制，把股东股本金以外的风险和企业的风险分开，把投资的风险控制了，各种投资活动活跃起来了；第二样是信托管理制，股东和管理层相互建立信任，把投资与管理、谁拥有和谁来管分开，出现职业经理人，从企业管理来讲是一个进步；第三样就是资产负债、损益表、现金流量表这“三张表”。这是评价一个企业、约束经理人行为的最成熟、最统一、最公认的原则，也是企业推动社会进步的规则。

我一直倡导一定要用这种逻辑思维来看我们的生意。大家对这“三张表”的认识还不是很深刻，导致往往用另外一种原因来推动投资，等再回到这“三张表”时，发现不行了。

比如，我们买一块地，就要考虑对这“三张表”的影响：资产减少了，负债提高了，资产质量发生变化，资产组合发生变化了，流动性强不强?是盈利的资产多，还是储备的资产多?对销售额、ROE(净资产收益率)、ROIC(资本回报率)会产生什么影响?资金周转有多快?等等。我们必须有这种逻辑性的训练，必须有一种系统性、循环性的思维。

这“三张表”是一百多年企业管理积累下来的一个原则，也是一个企业思维、行为、评价的规则。喜欢也好，不喜欢也好，它就是规则，而且这个规则在不断修正，越修正对经理人的要求越高。职业经理人的责任，就是看好这“三张表”。

我们的思维方法必须按这个来，在这个环境下，健康地发展我们的企业。我们所有的大发展，都必须在这个框子里走。一个项目出了问题，一个很火的企业突然不行了，除了营私舞弊、道德操守外，一定是违背了这“三张表”。(2005年12月)

4

现金流

本来做生意要有真金白银是很简单的道理，可是当现代会计制度逐步发展，想更全面地描述企业财务状况的时候，简单的道理反而不容易看清了。前几年很流行的“创造性会计(CreativeAccounting)”，使财务的表达方法不断被滥用，而且很多时候扭曲了管理者的经营行为。这些会计的处理方法和经营者的做法有很多不同的花样，其实万变不离其宗，它们共同的特点都是通过牺牲企业的现金流来达成资产增值、营业额增加、盈利增加的目的。这样的企业可能在短期内产生虚假的兴旺，但最终一定会因为现金流的不足而引起业务的衰落，甚至很多时候会危及生命。

企业永远会面对扩大市场占有率，增加营业额和提升盈利的压力。通过创新产品、降低成本、提高服务水准、建立品牌等做法来实现，这是对企业竞争力的全面考验，是一件不容易做的事情。但通过降低交易条件、改变付款方式、由大量应收款来创造没有现金流的利润，做起来就容易多了。

这时企业的经营由产品风险变成了财务风险，商业企业具有了银行的功能，如向别人融资，可企业又没有银行提供金融服务的组织和模式，最终出问题是必然的。更重要的是，这种做法使企业真正的竞争力越来越弱，不仅在财务上承担了风险，也会被市场所抛弃。

除去营业的现金流重要以外，投资扩展中的现金流也同样重要。一家企业可以在表面上看起来有很多营业额，甚至很多利润，但其实现金周转很困难；一家企业也可以看起来很大，有很多投资，有很多子公司，在合并出售企业股份中有很多利润，但企业其实很穷。

如果企业在股权的交易中，经常通过股权合并重估来提高其价值，在经营中通过权益法来计入许多利润，但企业最终没有投资性现金的收益，企业实际上也由经营性的公司变成股权投资性的公司，可企业在投资原则上并没有用投资性公司的原则来管理。

在一个庞大的企业集团中，没有现金或者没有现金的正常流动，都会使企业面对现金流的风险。对一个暂时有现金存量而又想发展的企业，这样的诱惑尤其大。从根本上来看，一个不能有效管理内部现金流的企业，无论它表面规模多大，一定不是一家好的企业。

企业的现金流在自身的管理外有一个对外的接口，即债务的融资。经营和投资中的现金流的“牺牲”在短期内可以通过银行融资来补充，经营中的现金流问题通过对外融资将风险表现在了企业的资产负债结构上，企业因为没有强大的现金流而在结构上变得虚弱，融资的成本就开始上升，当融资环境一旦发生变化，企业就会面临生存的风险了。所以，没有现金流的生意，无论表面看来多诱人，一定不是好生意。(2003年4月)

5

利润区

经济不好，看企业就更清楚了。企业过去做的事对不对，经济成长放缓了算是个考试。所以企业不应该把经济不好这个机会浪费掉。过去我们看到不同的企业不同的成长方法，经常认为企业的事可以影响的因素太多了，难以寻到一个规律。可今天再看企业，发现还是有些很明显的规律的，不能不信。

这个规律的总称就是利润区。利润区虽然听起来像只说赚不赚钱，可它不仅仅是你的企业目前是否有利润那么简单，利润区要求你在正确的行业、正确的时间、正确的规模、正确的速度、正确的产品定位、正确的产品组合、正确的价格、正确的成本，还有很多个正确一起，特别是再加上正确的研发创新、正确的品牌渠道策略来保证你处在利润区内。

这真是一艘航行中的船，你的航道其实不宽，你的航线变化很大，你的航程很长。而且，你别以为有没有利润仅是你自己富有还是贫穷的事，长期不在利润区的企业对社会也是伤害，因为它错误使用了资源。

在这么多的正确里边，有很显然的轻重缓急的次序。结果性的，目的性的，与你要服务的客户接触最直接、影响最大的，也是企业经营规律中最稳定和不断被重复验证的，其实也是企业管理的所有复杂冗长环节全部为之努力的，就是企业的产品。而产品这个环节在我们不断过度强调企业其他环节的重要性和复杂性时，往往被忽视。企业从社会属性来讲它的最终目的就是生产产品。一个社会如果有许多好企业生产许多好产品，这个社会大体上就是个好社会。

但事情还没有那么单纯，从商业社会被人类发明后，产品、好产品、正确的产品、进步的产品、创新的产品、不断自我革命的产品就在竞争中源源不断地升级出现。

企业的利润区就从生产一般产品的企业不断地被好企业引领及竞争推动向着更有创造性的产品转移。美国金融危机到今天没有恢复，但这不妨碍苹果公司的销售，利润、市值都创了历史新高。几年前还独领风骚的电话公司，诺基亚、摩托罗拉、爱立信今天已面目全非了，很有时过境迁的苍凉感。日本的神话级的公司，索尼、松下、夏普今天都挣扎在生存之中。因为在这个行业，由技术进步带来的利润区变了。

不仅在技术行业，像在吃穿一类的传统行业，利润区也在不断地变化。单拼价格战一般都不在利润区，中国的企业爱打价格战，有时把整个行业都打出了利润区，因为能创造附加值的投入不够。

企业的经营者要在同类产品中把自己产品定位在规模和毛利最匹配的区间，把自己企业中不同类产品的选择组合定位在有创新有附加值的区间。达到这样的组合的基础是在理性、科学、长远的商业思维基础之上的企业管理选择，是一个全组织努力的过程，研发创新市场品牌是其核心要素。企业在本来意义上是认识自然、创造产品的组织，没有了探索和创造，只是倒手买卖，对客户和社会用处不大，自然不在利润区了。

技术进步、产品细分、功能提升、品牌忠诚、效率提高，这些要素在近年来的传统行业竞争进步中越来越起着关键作用，中国的消费品市场正在经历这样的过程，所以中国消费品市场的利润区也在快速转变。经济放缓了，再看一个企业，知道不能仅看它的规模、盈利，更要看它的产品、产品的区间、产品的组合、产品的进步、产品的附加值、产品的技术含量、产品的活力、产品的可持续性，看它不断提升产品附加值的能力。这些原则不仅适用于高技术行业，在磨面榨油养猪的最古老行业中也是如此。(2012年9月)


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