距离贝壳宣布将以15.5亿元收购爱空间，已经过去一个多月，这段时间行业里有很多讨论，同时伴有一丝焦虑情绪，焦虑在以后的内容再说，这一次我们想结合“接近”贝壳和爱空间双方的业内朋友，谈一谈对收购爱空间的理解，仅代表不同视角的看法，供参考。
《树懒》此前的内容也提到过，从对业务的探索时间上看，贝壳（链家）并非是家装行业的“新人”，而是已经进入行业10年，最早可追溯到2013年2月成立的链家装修事业部，往后这些年，一直以投资等不同方式试水家装业务，也覆盖到几家企业。
比较有记忆点的两件事：一件是2015年，链家与北京万科成立合资公司万链装饰（2020年万科退出，贝壳接盘，现在该品牌已不再运营），可能贝壳更愿意将2015年的时间点定义为正式进入家装领域；另一件是2020年4月，贝壳成立2周年之际，正式推出“被窝家装”。
最近的三年里，贝壳成为家装行业的活跃者，并将其纳入到新战略体系里，2021年底，贝壳提出“一体两翼”发展战略，一体代表房产交易服务，两翼分别代表家装家居和惠居（租房）业务。从房产交易延伸到居住服务链条，家装业务成为帮助消费者从“买到房”到“住得好”的重要驱动。2023年7月，提出“一体三翼”，在原来的基础上增加贝好家业务。
“翻越第二座山”成为贝壳这个组织的“新目标”，并为此开始了大手笔的收购，2021年7月，宣布以不超过80亿元的总对价收购圣都装饰100%股份，成为翻越第二座山的标志性事件。收购爱空间则成为继收购圣都装饰以来，贝壳在家装行业开启的一笔新收购。
贝壳的流量优势为新业务的扩张提供了非常强有力的支撑，这也是让行业羡慕的地方。2021年，贝壳在家装家居的收入1.97亿元，2022年4月，对圣都的收购全面完成，团队和品牌融合，业绩开始合并，并开启全国化的复制。2022全年实现合同额54亿元，收入50.47亿元，成本36亿元。
最近发布的2023年第三季度财报显示，贝壳家居家装实现收入31.77亿元，营业成本22.52亿元；前三季度，家居家装合同额94亿元，营业收入72.10亿元，营业成本50.77亿元，毛利率29.58%。北京、上海、杭州等10个城市实现连续2个季度单城市营业利润盈利。
应该说，贝壳通过资本的力量，再加上家装业务能力的发育，初步在规模上与同行拉开了差距，聚焦北京市场的被窝家装预计年合同额将达到20亿元。
贝壳对家装行业的进攻势头很凶猛，引发了很大范围的关注度，也产生了很大的影响，不仅仅是业绩层面的快速超越，还有对同行心理上的冲击。而对于爱空间的收购，为家装业务的规模破局添砖加瓦，但这次为什么是爱空间，仅仅为了规模吗？或许不是。
根据我们自己的观察，以及结合与业内人士的交流访谈，梳理出一些核心观点。
两家企业多少有些缘分。了解行业的朋友都知道，2015年，万链装饰成立之后，行业总是有意无意把爱空间与万链放在一起比较，两家企业的气质接近。在投资或收购相关的话题上，爱空间是与包括阿里、京东在内的巨头接触最多的家装公司，跟贝壳也不是第一次谈，只是出于很多原因最后没能走在一起。
客观讲，爱空间是互联网家装时代少有的、剩下来的且还在不断发展创新的企业之一，至今已经走过9年的发展历程。过去几年，爱空间还是有一定压力的，既要应对市场内卷、同行像素级的模仿，又要面对人员流失和团队人心波动，好在扛住了，虽然业绩规模上没有占据第一，但至少还保持了创新的底色和基因。即便市场竞争异常激烈，爱空间并没有输，北京大店已经打造成为单店10亿业绩规模的标杆，经常有北京乃至全国的装企同行来参访学习。
对家装行业来讲，过去9年，也经历了一个“质疑爱空间，理解爱空间，成为爱空间”的过程。
如果家装公司有版本的话，爱空间属于3.0版本，已经在向产品公司转型。家装公司的1.0，只是可以提供设计服务和有组织的包工队，少量的商品陈列，商品陈列都要靠商家，靠撮合，挣扣点；家装公司2.0，业主的消费可以在家装公司的体验场馆一站式购齐，商业价值靠管理，靠压榨设计师、工长、商家获利；1.0和2.0版本，本质上是劳务，是个体户，规模不经济，管理边际收益低。
目前行业中主流的整装公司，只是在供给端丰富了供给，部分环节实现了数字化管理。本质上生产关系没有改变（从这个角度上看，圣都的确太贵了）。爱空间已经有了产品驱动，生产关系重构的痕迹。这些都得益于过爱空间在产品/供应链、信息化系统、产业工人三大基础设施上的长期投入，使得在转化率、人效、坪效上领先于行业。
如果说圣都的收购，帮助贝壳在资本市场讲了一个规模增长的故事，那么爱空间从“效率提升”的角度讲了一个更性感的故事，对行业发展更有借鉴意义。
一直以来，爱空间都是做得相对较重，这样是为了让用户更轻。其对生产关系的重构在于，通过产品研发、标准化商品交互、直采供应链、自建仓储归集管理、准时配送、直管工人的标准交付安装，最终完成确定性的服务闭环。在这个过程中，商品的货权转移，企业有了定价自由。传统装企没有货权，毛利永远在博弈。
借助技术中台对交付环节的赋能，商品的交付，企业自行排布工序，自行安排直管产业工人，工序衔接有序，只有料等人，不会人等料。即使出现工序、质量纠纷，也定义为内部矛盾，并在内部解决，不存在推诿扯皮的情况，效率和口碑都处于受控状态，这些都是生产关系重构的表现，某种意义上，爱空间也是新的生产力的价值样本。
运用新的管理结构、信息化赋能、融入企业文化等方式，打破原有的利益结构，打造出一套能够改变实际行动，进而创造成果的机制，这是爱空间区隔于其他公司的地方，也是很多公司“理解并成为爱空间”的原因所在。
目前爱空间在到店转化、效率提升、交付层面所积累的领先优势，实际上正是贝壳一体三翼战略中最缺少的一环，被窝家装依托于链家的强势市场和流量先发优势，短时间在业绩层面冲到第一，但是在到店转化维度上仍然有较大的提升空间，最大的考验是能不能接得住流量，能不能提供真正与消费者相匹配的产品，以及具不具备大规模交付的能力。
有人会挑剔于爱空间的盈利水平，家装公司的盈利目前最大的变数在获客成本，这个大问题恰恰在联姻后完美结合，贝壳可以在获客环节上给予支持。（这中间有一定客观因素，2022年的线下门店营业时间大概只有2/3，不能算是一个完整年，2021年的经营数据相对更有参考价值）
三个品牌的协调。完成对爱空间的收购之后，贝壳旗下已经有被窝、爱空间、圣都三个品牌，从客单价的角度来看，三个品牌的重叠度还是非常高，赛马机制在装修行业中是否高效，仍然是个未知数。接下来，贝壳需要好好协调三个品牌的关系，打磨自己的运营体系，在当前的流量池下，设计出一条更高效率的发展路径。
这里不妨增加一个猜想：三个品牌会沿着不同的发展路线向前走，参照现在的经纪体系，被窝家装可能会发展成为直营品牌，例如，链家；爱空间会逐步发展成为加盟品牌，例如，德祐。圣都还很难评价，毕竟已经覆盖了超过180家门店。
接下来，贝壳会不会继续选择收购？收购对象会是谁？还是选择忍一忍，坊间传言很多。但是高端市场，贝壳大概率不会放弃，这也是一块有吸引力的蛋糕，如果瞄准这个市场，那么以尚层为代表的别墅大宅装饰公司会不会是下一个要考虑的标的？不得而知，可能贝壳也没有完全想清楚。
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