因为圈层不同，人与人之间会存在信息不对称的情况。而在计研看来，任何一家公司里也可能会存在这种情形，并且主要体现在这两方面：

“下情不能上传”，管理者不了解一线市场的真实情况。

“上情不能下达”，基层一线员工不清楚公司高层的战略意图。

看似管理者每天都在开会，向员工传递公司的目标、未来规划，但实际上，他根本不知道客户的具体情况，也不知道员工工作的难处，所以导致决策指令做出以后，一线员工根本执行不了，达不到最初定下的目标，结果非常差。

而下属在执行困难、无法完成目标时，就会抱怨领导不了解实际情况，目标定得不切实际。

你看，这就是信息不对称造成的。时间一长，大家抱怨情绪会越来越重，团队上下一团糟。

为什么会出现信息不对称的情况？

诺贝尔经济学奖得主西蒙指出，组织内的决策前提有两类：

一类是价值前提，关注的是价值的大小。另一类是实施前提，取决于对现实世界及其运行方式的认知，关心的是实现途径和方式。

管理者在决策时，通常关注价值前提。因为其所处的位置，使管理者站的维度比较高、想事情更加周全和长远。但随之而来的弊端，就是管理者离一线越来越远，离用户越来越远，对用户的需求把握得不够准确。

而那些身处一线、真正干活的人，他们的工作常常是具体的，想得更多的能不能把事情做成、采用什么方法把事情做成。

相比于基层不懂战略，更可怕的是管理者出现信息不对称。因为管理者所做的的决策，脱离了现实情况。从决策到执行、反馈，等到决策者反应过来时，已经为时已晚，以至于到最后，浪费了时间、资源，更浪费了发展的机会。

解决信息不对称，3个建议

如何避免出现信息不对称的情况？三个建议可供管理者参考一下。

1.不要离一线太远

“一线”在哪里？一个是下属工作执行现场。

不是说让管理者跟着员工去跑业务，而是要知道，业务是怎么运行的，在这个过程中会遇到哪些问题。

除此以外，还要花时间和客户在一起，挖掘客户的需求，从客户那里找答案。

创新业务怎么做，用户体验怎么做，服务品质如何提升？这些问题的答案，从客户那里去寻找答案，更靠谱。对客户的理解更深，设计产品、做战略的时候，就越能抓住客户需求。

所以，不管你的职位有多高，你都要离客户更近一点。

2.“让听得见炮声的人来参与决策”

“让听得见炮声的人来参与决策”是任正非提出的一个观点。核心在于让一线员工和基层管理者成为决策者，根据市场变化和客户需求及时做出调整，这种管理方式能大大提高了企业的反应速度和灵活性。

如果公司处于初创期、人员少，那老板还能兼顾各个业务。但当公司慢慢成型、业务非常成熟的时候，老板可能就管不过来了。

所以在这种情况下，让一线员工和基层管理者，总结情况提出决策建议，就是一个不错的方法。

同时，“让听到炮声的人决策”能够让员工感受到公司对他们的充分信任和尊重，这种文化氛围有助于增强员工的归属感和责任感。

3.逐级布置任务，跨级了解情况

任务一层一层分发下去，保证中高管和基层员工主管之间的信息是通畅的。

很多中高管图方便，会跨级管理，甚至直接插手工作。这样往往会造成主管领导与下级之间信息不对称，‍‍影响工作的效率。

所以逐级布置任务，是为了确保上下口径的一致、上下执行一致。

那为什么要跨级了解情况呢？这有助于收集更全面的信息，更快的发现问题，能有时间纠偏和调整。

最后计研总结一下，做管理，最怕信息不对称。如何解决？不要离一线太远，离客户“近一点”；让听得见炮声的人参与决策，提高效率；通过逐级布置任务、跨级了解情况，发现解决问题。

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