导语：
要建立一套有效的绩效管理体系首先需要企业管理层和全体员工的重视，它是一个系统工程，绝不是靠某一个部门就能完成的，更不是简单地移植来一个“工具”。
一、广泛宣传绩效管理的意义、作用和方法
很多人不理解HR的原因，其实就在于HR自己，因为HR他自己天天闭门造车，关在办公室里，别人都不知道你在干嘛，他们觉得你就招招人，你怎么天天加班？你搞绩效，怎么动不动就来扣我们钱？他们啥也不知道就莫名其妙要开始扣了，你说这种绩效能落地执行吗？
当年美国推动质量管理时，戴明博士提出的全面质量管理理论早期在美国受到冷遇，转而投奔日本，在日本广受青睐并大获成功；美国随后利用媒体的力量广泛宣传日本实施质量管理取得的成效，觉醒了的美国人最后又将戴明先生请了回来，最终取得了成功。我们要实施绩效管理就要有这种魄力和决心，广泛宣传，使之深入人心，使管理者与员工由被动转为主动，由要我做转为我要做，这样，绩效管理的实施才真正有了广泛的群众基础，才能深入开展。
所以在一开始的时候，就要让我们考核人和核心员工理解绩效管理的意义何在，让所有管理者从被动变为主动，管理者接受了你的绩效才能落地执行下去，否则你的绩效到最后就是半途而废，或者流于形式。
二、先让一部分人先“懂”起来
中层管理者、基层管理者、核心员工均为这一小部分人，帮助他们理解绩效文化，订立学习的目标和任务，真正明白企业目标、部门目标、小团队目标与绩效的关联性。
这跟第一条是一样的道理，具体措施包括但不限于：
①在确定并优化绩效目标时与部门负责人以及核心员工共同参与；（总目标与部门目标）
②将绩效目标进行从上至下、再从下至上的反复沟通与反馈；
③先让部门负责人参与绩效指标与标准的提取讨论；
④再让部门负责人指导部门内员工进行绩效指标与标准的明确；
⑤绩效有关主体均进行绩效指标与标准的明确；
⑥辅导部门负责人进行绩效沟通与绩效辅导（开始前辅导、实施中辅导与反馈、绩效考核结果反馈与辅导)
⑦明确在绩效管理中各绩效主体的职责与流程图；
⑧绩效结果反馈流程的设计能在企业中形成“约定俗成”；
⑨绩效结果要在其他系统中有效运用；
我曾经给不少家企业做过绩效的这种改进
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