分析现状，
找出存在的问题
假如出现的问题十分单纯，我们就可以直接进入问题的定义去寻找原因及对策。对于复杂的状况（现场管理中遇到的大部分问题都极为复杂），单凭个人的力量，我们很难发现其原因，对其进行评估以及证实和解释所有的数据。因此必须运用团队的力量，将所有的数据加以整理。如何发现问题？下面是几种发现问题的常用工具：
(1）“三不法”。
“三不法”是指通过检查工作中的人力、技术、方法、时间、设备、工具、材料、产量、存货地点和思考方式等各方面是否存在不合理、不均衡和浪费的现象来发现问题。
(2）4MlE法”
“4 M 1E 法”是指通过对工作中的人（Man）、机（Machine）、料（Material)、方法（Method）、环境（Environment）五个方面进行逐项检查，以发现问题，例如：
人员：员工是否有足够的经验和能力来完成工作？他是否按照作业标准在工作？他的工作效率是否达到了要求？他是否负责任？
机器：生产的产品能否达到质量标准的要求？生产能力能否满足要求？机器是否经常出现故障？机器的精密度如何？
材料：材料的质量、数量、品牌、规格等是否符合要求？是否存在材料的浪费？材料的保管是否恰当？
作业方法：现有的方法能否保证产品的质量和工作的高效率？现有的方法是否存在资源浪费？现有的方法是否安全？现有的方法是否可以改进或者被其他方法所替代？
作业环境：现有的工作环境能否满足生产的需要？现有的工作环境是否存在安全隐患？现有的工作环境是否会影响人的积极性？
(3）“六大任务法”。
“六大任务法”是指根据企业现场管理的六大任务：质量、成本、交货期、生产率、安全和士气，逐项检查工作中是否存在问题。例如：
质量：产品的不合格率是多少？返工率是多少？有无异常情况出现？
成本：材料费、人工费等各是多少？这些费用是否合理？
交货期：能否按期交货？是否经常出现延误？
生产率：生产率如何？半成品库存、产品库存是否合理？
安全：是否出现安全事故？是否存在安全隐患？
士气：员工的出勤率、团队的团结状况以及员工的离职率如何？
以上这些工具可以单独使用，也可以组合起来使用。
分析原因，
寻找可能的原因并确认根本原因
在这个步骤中一般需要使用到两个工具：头脑风暴法和因果图法。先用头脑风暴法找出所有可能的原因，再组织数据，通过小组讨论，根据因果图法选择两到三个主要原因，然后对主要的原因进行进一步的分析，确认根本的原因。
(1）头脑风暴法。头脑风暴法是广开言路，激发灵感，集体创造的思维方法，但需要遵循一定的原则：
①不批评别人的意见；
②欢迎奇特的想法；
③注重数量而不是质量；
④不突出个人表现；
⑤不准参加者私下交流，以免打断别人的思维。
此外，每次讨论结束之后都要将意见或想法进行组织、归类和评估。
头脑风暴法对于激励人们思号来说是一项很有效的方法，它重视的是构想的产生及多样化，使得各种富有创意的构想都能在自由开放、相互沟通交流的情形中产生。
(2）因果图法。因果图可以用来描述造成某个具体问题的可能原因。
因果图主要是用于讲认问题的症结所在，辨别哪些因素是造成这个问题的根本原因，找出哪些因素是重要的，哪些因素是可能被项目小组解决的。
在我们行动目标里．哪个具体的原因或问题是导火线，是我们想要解决的。
确认原因，
并从全部的原因中找出主要的原因
针对分析的结果，利用排列图法和意见一致法选择四到六个主要原因作为改善的对策。
第一，是对项目进行评估，包括时间，即在规定的时间内是否能完成。第二是成本，是否能够减少或避免不必要的成本。第三是人力，是否有足够的人力完成此项工作。第四是要考虑效率的问题：我们是否能够达到预期的经济效果？是否具有推广价值？第五就是考虑可行性，即考虑是否可操作，是否能稽查核实，描述应具体并可以细化，选择主要原因时可以采取投票法。
所谓投票法就是选择解决方案的一种技术。
分一票和三票两种：
一票是指每个小组成员从建议的方案中，选择得票最多的方法；三票是指每个小组成员可以投三票，且三票分别标上一分、二分、三分，每个小组成员对建议的方案进行打分，对得分最高的方案予以保留。
制定对策，
针对主妥原因制定解决方案
对于制定的决策必须追踪其执行进度，可以使用甘特图列出行动计划表，以5W2H定义问题，并使用5WlH的原则进行追踪：
Why （为什么）说明为什么要制定各项计划和措施；Where （哪里干）说明哪个部门负责在什么地点进行；What（什么程度）说明要达到的目的；Who （谁来干）说明措施的主要责任人、负责人是谁；When （何时完成）说明完成措施的进度；How （怎么干）说明如何完成此项任务，即对策措施的内容。
最后是针对决策实行追踪，将对策、行动的方案、实施的进度、职责分配等填到相应的表格里面。
实施计划，
执行计划对策表
在现场实施培训和信息计划。在实验的基础上，推动和跟进措施的实施，将措施和结果可视化，并进行全方位的应用。
检查所有措施的完成情况，与其他部门协调，同时协调和沟通事项需及时反映和上报。
把完成情况及事项向主管和相关部门通报，特别要对潜在问题加以预防。
检查效果
依据计划对策表检查实际执行的结果，评价措施是否产生了预期的结果，分析信息结果是否体现出了改进的优越性、结果是否实现了；分析差距，评价计划是否得到了正确的实行；检查项目目标是否得到了满足或达成；检查有关关系者是否协调；确定每个措施的有效性。
如果结果令人满意或可吸收，便转下一步骤。如果结果不满意，就要回到步骤二，重新再来。
总结经验，
标准化和进一步推广
根据检查的结果进行总结，把成功的经验和失败的教训纳入有关的标准、规定和制度，以指导今后的工作。
例如，通过解决该问题，学到了什么？如何在系统中将此方法制度化？如何保存新方法的图示和记录文件？如何培训员工使用新方法有准备地进行新的PDCA?
处理遗留问题
将遗留问题转入下一个PDCA 循环，以持续改进工作方式，提高业绩。“改善工作管理的要点就是解决问题。一件没有预料的事情可能引起故障，一个长久被忽视的问题，可能导致一次危机。”这是加拿大管理学家明茨伯格讲过的一句话。
回避问题只会导致更严重的问题。回避问题不会让问题自行消失，只能是让问题重复发生，小问题累积到最后会变成大问题，正如无数的蚁穴，最终能导致千里之堤的崩渍。
张瑞敏说过：“我经常思考一个问题，大陆改革开放对于海尔来说最本质、最核心、最打动人的东西是什么？想来想去，我认为就是四个字一一观念革命！”作为管理人员，我们要培育和强化一种新型的问题观，以一种理性和积极的态度来对待问题，创造性地解决问题。
处理问题的态度非常重要。我们在面对问题的时候:
第一，要保持镇定；第二，．要向员工传递正确信息，保证一切都在控制之中；第三，征求意见的时候不要犹豫，但采用时要三思而后行，不要草率行动；第四，如果问题复杂，不要轻信简单的解决方案。简单的解决方案通常很有诱惑力，但又通常都是错的。
解决问题，我们要坚持四不放过：找不到具体的责任人不放过、找不到问题的真正原因不放过、找不到问题的最佳解决方案不放过、落实不到位不放过。总而言之，没有不对的事，只有不对的人。
说了不等于做了，做了不等于做好了，做好了不等于做对了，做对了不等于做到位了，做到位了不等于今天做到位了，今天做到位了不等于明天做到位了，明天做到位了不等于永远做到位了。
张瑞敏还有一句话非常经典：“干部怎么对待问题？要100%地落实责任，即坚持见数也见人的原则。每个1%的问题都要转化为100%的责任、100%的责任人。”换一句话说就是，大家负责，就没有人负责。
比如三个人去旅游，共有四个包，如果事先不说好谁拿哪一个包，最后肯定会丢掉一个包。
再比如这块玻璃脏了，规定生产部负责，生产部这么多人，张三说李四、李四说王五、王五说刘麻子，最后就是没有人负责，大家负责的事情就没有人去做。但如果事先就规定让王五擦玻璃，王五还能找借口推卸责任吗？
因此，现场管理，我们应当将每个1%的问题转化为100%的责任、100%的责任人，做到责任到人、落实到位，明白我们工作管理改善的要点，就是解决问题。
什么叫作不简单？能够把简单的事情千百万遍地做好就是不简单。什么叫作不容易？把大家公认的非常容易的事情非常认真地做好，就是不容易。现场管理，就要力求将每一个问题解决好，将每一件事情管理好。
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