都在说经销商的生意太卷了，被多方挤压，累的半死，关键还不挣钱。这些年新开张的经销商少，压缩规模及关门的多。

关于经销商的牢骚话已经太多，不如静下心来找找原因。其实，经销商的生意不是不赚钱，而是自身缺乏整体运营能力，更多只是停留在卖货的阶段，以产品销售为核心，按照多卖货，多卖高毛利商品，多赚钱的思维在运作。

从生意结构的角度来说，外部的经营规模要与内部的管理能力相匹配。也就是说，销量做起来的同时，还得要把成本控制住，即是开源与节流的结合。若只是有销售能力，只能卖货，而不是从整体上把生意管理住的经销商，已经与当前的市场环境脱节了。当然了，在早期，成本问题没这么重要，因为：

1.社会性成本较低。

2.信息不对称，有较好的毛利空间。

3.生意规模小，结构简单，内耗少。

4.人也少，每个人具体在干什么，老板一眼就能看到。

5.能打擦边球，不合规的环节多，很多方面的钱可以省下来。

但现在已经不是这样了：

1.社会性综合成本持续上升。

2.信息高度对称，价格透明，暴利商品越来越少（竞争者很快就会将价格打下来）。

3.年度流水额上千万乃至上亿的经销商比比皆是，生意规模大了，结构开始复杂化了，内耗必然也就多起来了。

4.人多了，人事管理体系又跟不上，频繁出现缺人，执行力差，工作态度不稳定，流失率高，乃至员工作案等情况，这一切都是在消耗成本。

5.客户多了，但管理跟不上，又出现客户的产出低，退换货多，从关系维护退化到费用维护，尤其是应收账款越来越高。

6.上游厂家其实不希望经销商做好管理工作，因为这样就会有选择性的卖货，不会随意被压货，且持续增量这种事情也不会配合了。厂家最希望的，就是经销商进行无脑式的卖货，哪怕费用高，哪怕欠款多，也得要把货铺下去。

7.经销商的员工也不希望老板注重管理，因为一旦加强管理，就会对销售工作进行精细化规范，业务流程要透明，个人能力和问题要量化，自己就没有偷懒乃至作案的空间。

8.经销商的下游客户也不希望经销商老板注重管理，因为这会全面评估每个客户的实际贡献，建立客户背景调查机制，健全往来凭据，严控退换货和销售费用，对应收账款也会从源头上限制和强化追收。

可以这么说，除了老板娘之外，几乎没有人会去帮老板关心成本。并且，从技术角度来说，控制成本比提升销量要复杂多了。就像开车一样，踩油门简单，但如何在紧急情况下正确的踩刹车则是个技术活。

若是控制不住成本，这业绩越高，反而越麻烦，很有可能导致出现成本递增率超过业绩递增率，也就是大家常说的增量不增利，甚至是倒挂。那么，这控制成本，不是简单的压缩开支，而是要站在整体运营的角度，做好这些方面的工作：

一、公司的整体规划

1.是否有明确的发展方向？推进路径是否设定清楚？还是想到哪里搞到哪里？

2.有方向、资源和经验才会持续的积累，不然的话，就是分散和消耗。

3.基于规划，许多工作要进行早期筹备，不然的话，临时抱佛脚又得砸钱。

4.公司的发展规划，除了老板之外，其他人都清楚吗？员工清楚吗？合作伙伴清楚吗？客户清楚吗？

二、运营结构

1.从上游厂家进货到对下游客户的销售，是否有完整的流程结构。

2.这个运营结构在大家面前是透明的吗？存在的缺失环节或是不匹配的环节，或是有问题的环节，都能看清楚吗？

3.产品的功能定位划分清楚了吗？组合比例设定好了吗？

4.客户的功能定位划分清楚了吗？客户的数量和质量建设目标清楚吗？开发与建设措施健全吗？

三、效率

1.效率的基础，是合理化、标准化和透明化。规章制度不是刻板要求，而是出于对工作效率的最优化。

2.各类工作的执行标准和推进流程是统一的吗？还是每个员工各玩各的？

3.当前影响工作效率的有哪些障碍点，或是历史遗留问题，都清楚吗？

4.对工作流程和标准有进行持续优化吗？还是三五年都不改？

5.提升效率和全面合规化的矛盾都清楚吗？解决方案有了吗？

6.从成本和风险的角度来说，不一定所有的事情都要自己人干，也许包出去更划算，例如仓库和配送车辆。

四、员工

1.组织架构和岗位设置清楚吗？

2.未来的人力资源需求明确吗？提前有做梯队和储备吗？还是临到缺人时再来招聘？

3.对新员工的背景调查都做了吗？确定招进来的员工都没病吗？

4.用于划分每个员工工作范畴的岗位说明书都做好了吗？还是等着员工之间扯皮？

5.新进员工的培训怎么安排？还是完全等新员工自己摸索？拿客户做试验？甚至放出去得罪客户，毁了生意？

6.每个岗位的职业技术与能力要求都量化清楚了吗？基于既定标准，对当前员工的实际工作能力和成果有进行评估吗？若是有缺口，对应的增补方案有吗？还是放而任之？

7.对员工工作态度的评估，是不会干还是不想干？或是有伤害员工工作热情的问题存在吗？

8.对于员工偷懒，作假乃至作案的方法都清楚吗？对应的监督机制有吗？光是把内部的贼抓出来，也能节约不少成本。

五、客户

1.客户的模型设定好了吗？

2.公司实际的客户服务能力有多大？当前是服务能力不足？还是客户数量太少？

3.对客户有早期评估和背景调查吗？

4.对新客户的开发流程有建立吗？有专业能力达标的开发专员吗？

5.对客户的数量、质量、覆盖率、地理分布、活跃率等指标有监控吗？

6.对客户有详细的完整档案吗？

7.对于极易出现的应收账款，有前期的额度设定、欠单标准化、欠单核实、结算档案、收款技术培训、收款进度监控等配套工作吗？

8.客户的掌控权，都确定在老板手里吗？

9.公司和客户之间，能保持双向信息沟通吗？

10.业务人员的通讯工具，都是公司户头的吗？还是允许业务人员在工作中使用私人通讯工具？

11.每个客户实际产生的费用，财务有核算吗？

12.业务人员是否在客户处做兼职销售或是卖私货，公司有对应监控措施吗？

13.对客户有基础客情和创新的增值服务体系吗？

以上的每个环节，都与成本有关，整合在一起，才是真正意义上的成本控制能力。从生意发展的角度来说，这个成本问题是必须要突破的，因为总体成本的上升趋势是必然（尤其是合规化带来的成本上升），即便不做经销商，转行做其他生意，也无法回避这个成本控制问题。一旦成本控制不住，单纯的只是做业绩，过高的成本（及内耗）吞吃了利润，业绩做大也没什么意义，甚至是业绩做的越大，风险越大，亏损越多。