松下幸之助是松下电器的创始人，日本“经营四圣”之一。他6岁辍学、23岁创业，带领松下涉足家电、数码电子、办公产品、航空等，跨越战争、金融危机等周期，被美国时代周刊评价为“管理天才”。而他在经营管理与产品打造上的经验，至今仍闪烁着智慧光芒，比如“让产品说服顾客”、“卖货品要像‘嫁女儿’一样”、“广告不是为了推销”、“共荣共生”等历久旎新。在当下纷繁复杂的环境，回归产品、回归初心成为一种趋势，汲取先行者的智慧，结合自己的经验，才能把当下的路走得更为稳妥。
1923年3月，松下研制出了价格低廉、品质优秀的炮弹型车灯，所谓炮弹型车灯是形状像炮弹，被安装在自行车上照明的车灯。
20世纪初期，日本的城市路况建设还不完善，路灯很少，自行车要装上车灯才方便在夜间使用。
当时市场上最火的是蜡烛灯和电池灯，蜡烛灯在刮风下雨时没办法使用，即使天气很好，也很容易熄灭。电池灯虽然克服了天气的限制，但是使用寿命只有2个小时，且造价昂贵，一般人买不起。
松下认为，电池灯的市场潜力很大，只要改进产品品质，降低成本，就一定能畅销。在花了半年时间，研制了几十个样品之后，他们终于做出了“续航”能达到三十个小时且价格便宜的炮弹型电池灯。
但是这样一款划时代的产品，却没有一家批发商愿意承销，原因就是用户被电池灯的毛病吓怕了，不愿意再尝试新的产品，并且批发商还有炮弹灯是专属电池不好替换的顾虑。
无奈之下，幸之助决定让批发商免费试用并在店里展示，如果满意再由他们决定是否售卖，不满意则免费送给他们。并拿出了1万只分发，合1万6000日元，这是工厂能承受的全部，如果不成功，则面临倒闭。
那个时代产品比较匮乏，基本是有什么东西都能卖出去，所以厂商对做广告都不太积极，幸之助的促销方式可以说是划时代的创举。
奇迹出现了，一个月后代销的现金全部收回，并且带来了追加的订单，两三个月后，达到了每月2000个的销售量。
他在事后总结“只要东西好，加之推广得法，没有理由不畅销”，这句话贯彻了松下之后的经营管理。
“让产品说服顾客”的本质是让产品的价值超出顾客的预期，2个小时到30个小时照明的革命性跨越如此，历史上的其他爆品也是如此。
不管是技术突破还是其他创新，目的是给予消费者超出预期的体验，这是“好产品”说服顾客的根本，也是我们做产品的追求。
不同于别人的一锤子买卖，松下主张卖货品要像“嫁女儿”一样，什么意思？三层含义：
1.要像嫁女儿那样严肃、隆重卖货品给顾客
爱美是人的天性。女儿出嫁时，父母总是为其梳洗打扮一番，让女儿呈现最美的样子，松下先生对其总结，漂亮的姑娘人见人爱，商品也是如此，造型优美、格调优雅、感觉舒畅的产品，总会刺激消费者的购买欲。
所以松下的产品非常注重外表的设计和包装的技巧，他甚至说“要使广告增强人的食欲”，意思就是广告的画面要有美感。
颜值即正义在我们的新国货时代发挥了巨大威力，年轻人只为简洁的、有品质的、能代表他们个性的产品买单，这是我们所有产品人应该注意的。
2.要像看望出嫁的女儿一样，经常关心产品的售后使用情况
女儿嫁出去，父母一般十分担心其在婆家的生活，松下认为要像关心女儿一样，关心卖出去的商品，是不是好用、有没有遇到什么问题，并且要长期的跟踪。
要对自己的产品关心到底，商品在厨房我们就去到厨房，到了客厅我们就去到客厅，到了国外我们就去国外，绝不放松。对于产品的使用情况如何、有没有缺点、有没有毛病，一追到底。
这样产品才能不断完美，长久受到顾客喜爱。
3.要充分利用顾客抱怨的契机，倾听他们的意见
听到赞美的话人人都会开心，但是抱怨的话，往往难以入耳。既然与顾客是姻亲关系，那么好话歹话都要听，特别是“歹”话，因为这是我们发现问题，提升自我最好的契机。
某大学的一位教授曾写信给松下，抱怨他们学校购买的松下的产品出了很大的故障。
松下十分重视这件事，立即派了高级技术员去处理这件事，本来教授很生气，但是在技术员诚心诚意的解释与处理下，教授不仅平息了怒气，还教给了他们向学校推销的方法。
松下感叹，不要害怕顾客的抱怨，是抱怨，也是和顾客建立另一种新关系的机会。
深入地与他们交谈，了解他们的需求，不仅能够“弥补”这一次的关系，并且有可能让我们发现新的未被满足的需求，从而找到一个产品创新的机会。
广告现在是一种很成熟的营销方式了，还有很多不同的分类，如品牌广告、效果广告、产品广告等，但是在松下幸之助那个时代，还没有“广告”这个词。
幸之助可以称为是日本企业广告的先驱。1930年10月的一张《大阪朝日新闻》上刊载了一篇与众不同的文章，全文600字，题目是《国际牌电暖炉介绍》，作者正是松下幸之助，全文如下：
这是日本有史以来第一则商业“广告”，不同于现在很多广告的空洞、浮躁，这篇文章看起来相当朴素真诚，其目的不是为了推销，而是使顾客真正了解国际牌电气暖炉优良的品质和诚实可靠的价格。
为了达到这样的目的，幸之助采取了迂回作战，先说了电气机械制品的普及，然后介绍自己公司对行业的“贡献”，以及抵制粗制滥造的坚守，目的是展现自己优秀公司的形象，让顾客产生优秀公司与优秀产品的联想。
最后再提到自己被“抢购一空”的业绩与大阪市电力局的背书，来证明自己的品质与产品力，整个过程各有侧重，一气呵成，开创了日本商业广告的先河。
而对于广告的看法，幸之助的想法也十分明确，即“广告宣传是制造商为顾客制造信心，目的不在推销，而在于让更多人认识产品”。
消费者通过广告的介绍，能够快速的了解产品的性能、用途和使用方法，这些一旦在消费者接触产品后被验证，广告也就完成了自己的使命。
但是如果消费者是被不切实际的广告宣传来的，那么在他们了解清楚真实的产品之后，该品牌再也没有与这位顾客有第二次接触的机会。这也是为什么有些品牌广告停、销量停的原因。
新消费、新国货时代，“天价”的营销费好像成了常态，特别是移动社交媒体的发达，更让品牌没有安全感，只有天价的营销费花出去才“安心”，这是不健康也是不长久的。
天价营销费的背后是产品不足以支撑用户的信任，带不来复购、更带不来转介绍，所以才有不断的投钱拉新，如何解决这个问题呢？
回到我们最初的命题，做好产品，做超出用户预期的产品，好产品不仅能自己说服消费者，更能带来流量，减少营销费用。
最初松下新品开发的最大特点是短、平、快，当月开发、当月投产、当月获利，这是由它的体量决定的，小企业资金短缺，必须加快资金周转，才能生存，久而久之就形成了这样的经营模式。
并且数码电子日新月异的变化加深了它这种信念，松下曾投入巨资改良出非常省电的真空管式收音机，在市场上非常受欢迎，公司上下都十分乐观，但是在一年半的时间不到，电晶体被发明了。
松下曾痛苦的回忆到，新型的电晶体收音机比真空管式收音机还省电，并且更精巧，我们对于真空管改良研究的庞大投资和生产设备全部泡汤了。
但是这种模式的弊端也显而易见，长期来看，它会削弱企业的竞争力，特别是在信息技术日新月异的当下，高、精、尖才是未来，而它的投入与“短平快”相悖。
所以松下决定立刻做出改变，以他们的录像机为例，在最初开发10年，连年赤字，据当时录像机事业部部长谷井回忆，正在他们全力以赴时，又碰上了石油危机与停销，只好把员工从1200人缩减为300人，之后又把办公室从门真搬到冈山，过着有如流亡般的生活。
尽管如此，在经过几年的徘徊之后，总公司一声令下，集中力量，全力以赴，并于1978年与美国RCA公司合作研制可以录4小时的录像机，原定于一年实现，结果在3个月就全面完成。
到1985年，松下录像机在日本约占32%的份额，在国际市场占30%，创造了高达700亿日元利润，远远超过过年10年亏损的总和。
现在来看，“短平快”和“高精尖”并不是两个完全对立的概念，不同领域、企业的不同发展阶段，适用于不同的发展策略，用“短、平、快”求生存、求速度，用“高、精、尖”构建护城河，并不矛盾。
企业是社会的最小组织单位，因此企业必须与社会一起发展。企业扩大经营范围，获取更多的利润固然重要，但更重要的是带动整个社会的繁荣，因为历史证明，只顾自己发展而与社会价值观不符的企业，注定不长久。
企业经营展开离不开消费者、渠道商、生产制造商等，彼此以各种形态维持关系，一荣俱荣、一损俱损，多为对方考虑，共同发展，才是健康长久的关系。
对松下来说，例如想把某件商品降价，在限定自己利润空间的同时，必然还需要供应原材料的厂商也降低价格，但是决不能只要求对方降价，还要考虑到对方是否也能保留适当的利润。
碰到必须请供应商降价的情况，他会注意到对方是否会因此遭受损失或困难，如果实在无法达到要求，他便到工厂实地了解情况，和对方一起改善生产的方法，想出既能降价，又不使对方损失的最优解决方案。
经常考虑经销商的合理利益，很重要，而对于终端销售的批发商也要注意这一点，确保他们获得必要且合理的利益。同时还是经常考虑商品政策、销售方式等，使消费者能够以合适的价格买到。
不管怎么样，要充分考虑合作方、以及消费者的利益，优先考虑对方或许有点困难，但是在取得自己利益的同时考虑下对方，这么做不仅是为了对方，更是为了自己，双方都能获得相当的利益。
摒弃零和博弈的思维模式，积极寻求合作与共赢的机会，共同推动整个产业链的健康发展，将自我发展与社会进步相结合才是最好的商业模式。
结语：
早在1989年，松下幸之助先生就已仙去，但是其留下的宝贵的精神财富，至今都对我们产生深刻影响。
比如“让产品说服顾客”是产品为本、“卖产品就像嫁女儿”是用户思维，“短平快、高精尖”两种模式现在各有应用，共荣共存讲得打透供应链……。依靠这些朴素、真诚的方法论，百年松下的崛起波澜迭起，但又顺理成章。
作为后来者，攫取先行者的智慧，并将其融入到经营实践中，是最快的成长方式，祝我们都能快速的成长！
参考资料：
周侃：经营之神——松下幸之助商法
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