来源：第三只眼看零售 作者：张思遥
华润万家正在排兵布阵，吸引消费者重回线下。
从门店端来看。华润万家正在加码旗下中高端店型。去年11月至今，Olé高端超市新店开业（含升级改造）共23家。发展自有品牌产品，优化商品架构是其重点工作，从而进一步迎合目标客群的消费升级需求。
同时，华润万家虽然调整关停了部分门店，但已经打出业态组合拳，计划新开20家门店，涵盖三种店型。今年5月，华东地区就有5家门店在调改升级后重新开业。
作为配套，华润万家从供应链层面探索产销对接等多种方式，以此提升商品差异性、性价比，同时为乡村振兴等方面助力。据了解，截止2023年12月，华润万家体系从西部12省采购了近200个大类商品，同比2022年新增引入20多个大类商品，累计销售金额近60亿。
上述变化是华润万家强化硬实力的体现。在软实力方面，华润万家也有多种新玩法。
例如华润万家先后与熊猫花花、泰迪熊、功夫熊猫等多个IP合作，强化门店“逛”的属性。其中熊猫花花联名活动推出后，华润万家相关门店一时间成为网红打卡点，线上曝光量超1000万。甚至有香港地区消费者，专程前往深圳华润万家门店拍照分享。
这意味着超市企业已经从此前的被动引进网红商品，向主动打造网红点过渡。这背后其实是进一步触达消费者，为消费者提供生活方式的重要变化。可见华润万家作为代表性连锁零售商超，正在探索一条让线下零售焕发新活力的改革之路。
其参考价值在于，一是实体店仍然是刚需渠道，但需要从传统的商品经销场景丰富为向消费者提供生活方式的提案场景。
二是在低价策略大行其道的背景下，中高端店型仍然具备生命力。长久来看，从升级商品品质、门店服务、场景化运营等方面展开竞争，也好过一味打价格战。
三是向产地上游走，掌握一手商品资源是零售企业的重要竞争点，需要像华润万家等企业一样持续发力。
强化精品业态
推动老店焕新
此前，华润万家关闭门店引起关注。实际上是布局调整的正常现象。
相关负责人透露称，主要有两方面原因。一是有些门店与业主合约正常到期后，华润万家主动对一些老旧商圈的选址作了选址优化与调整；另一些则是万家主动开展业态结构调整优化的原因。比如上海作为中国消费市场高地，华润万家将在上海集中力量布局高端业态，加快Olé升级、拓店步伐，而对传统低效的大卖场业务作主动退出。
并且，华润万家在调整过程中，积极与当地零售品牌合作，通过创新的转让合作，有效降低优化结构的成本。
这也是华润万家现阶段的重点动作，即强化精品业态，推动老店焕新。
《第三只眼看零售》了解到，去年11月至今，华润万家Olé高端超市新店开业（含升级改造）共23家，2024年计划拓展高端超市新店20家左右。目的在于，华润万家计划通过多业态创新，焕新场景体验，让老店焕新面貌，新店具有新体验，打造逛超市的“新生活”。
作为国内市场中布局较早的高端超市，Olé精品超市的发展战略曾被评价为“侧翼战”原则，即避开与大卖场、标超和电商在高频次、低价格的日常消费品中竞争，专做对客流量要求较低，借助高客单价取胜的商业模式。这使得传统零售企业和电商大打的不可开交的时候，精品超市则影响不大。
而且，华润万家Olé的品牌认知度、商品特色、运营能力等方面，均具备一定竞争力。例如在商品上，华润万家Olé引进了西班牙火腿、日本金枪鱼、澳大利亚牛肉、阿根廷红酒、云南蓝莓大果等全球近80个国家及地区的进口源产地商品和国货好物。
在场景服务上，华润万家Olé也从空间设计、商品陈列、增值服务等方面提升消费者体验感。例如以周为单位进行的会员课堂活动，涵盖室内插花、烹饪、品酒、咖啡、烘焙，到户外飞盘、马术、高尔夫、大自然探索等，也是华润万家Olé’一大特色。
目前，华润万家Olé已开至第六代店，形成了包括美食中心、鲜食中心、母婴中心、健康时尚护理中心、酒窖中心等品类中心，服务会员数量近1500万人。
在当前不少商家大打价格战的情况，华润万家不断布局发展精品业态，可以看作是将长板做长，抓住尚未被满足的新市场、新需求。例如最近开业的华润万家Olé武昌万象城店，所处商圈是华润万家吻合新一线城市居民高质量消费需求的业态布局
同时，华润万家也在推动大卖场升级转型，打出业态组合拳。五月，华东地区5家家门店已经宣布调改升级重开业。未来，旗下大卖场门店仍会持续进行调改升级。
今年以来，华润万家计划陆续开设或升级15家新门店，下半年将计划继续开拓新店。与此同时，继年前的八城九店全面升级改造。可见，精品业态扩张，稳健开店已经成为华润万家主旋律。
实际上，大卖场业态仍然具有市场需求，只是需要根据商圈变化因地制宜，重新调整。再度确认坚守实体本业及主力业态，精准聚焦目标客群，对大卖场经营者来说十分关键。
结合各企业动作来看，《第三只眼看零售》认为，大卖场业态仍然具有三个机会点。一是抓住地域差异带来的时间差，关注下沉市场，强化性价比。二是放弃全客层定位，聚焦目标人群，将大卖场改造为商品展示、上新的体验场，强化仓店一体属性。三是借助此前优势，向上游走，做制造型零售商。
以此为背景打出业态组合拳，布局全渠道，便更有利于零售企业融合各个业态优势，适用更多市场商圈，以不同业态对标差异化客群。
向上游走
提升场景运营力
在调整业态布局的同时，华润万家也在从供应链端发力。
就拿产销对接来说，2023年，华润万家大力推动乡村振兴项目在全国落地实施，进一步扩大从全国592个脱贫县采购当地特色农优商品，目前采购覆盖全国21个省/直辖市，73个地级市区州，逾120个国家脱贫县，累计从帮扶地区采购商品1630个SKU，比去年增加200多个SKU，累计采购数量约2.5万吨，采购金额超3亿元。
相比较传统采购链路来看，华润万家在农产品出乡方面持续布局，从经营层面有利于提升商品差异化及性价比，做到产地直达门店。在社会价值方面，这也有利于帮扶乡村振兴，带动产业链上下游多维度增长。
例如今年5月底，华润万家与中国邮政开启“焕乡计划之走进粤西”焕乡之旅联袂首播。通过走进广东荔枝之乡基地源头直播，实现助农惠农。未来，双方将在乡村振兴、仓储物流、渠道复用赋能、供应链合作等业务开展深入合作，共同开创零售跨界的新玩法。
向上游走，也是零售企业提升差异化竞争力的一大共识。企业需要从此前依靠经销商供货选品的同质化局面，向自主掌握商品资源、缩短不必要的中间链路方向发展。可以说，能够活下来的超市企业均在朝着一个大方向转型，即通过了解终端消费者偏好，联合供应商共同开发、严选商品，同时推动渠道变革，从而成为消费者的购物解决方案提供场。
此外，酒香也怕巷子深。当前情况下，实体零售企业需要探索多元销售渠道及营销方式，从等消费者进店转变为吸引消费者来逛。
例如开年迎春，华润万家携手熊猫工厂玩偶花花的「世界花进万家」品牌联名活动在广东深圳开展。中国超市+中国IP，成为超市行业IP营销的新范式。品牌形象再度焕新。3月陆续在上海、香港等多城多场举办，活动覆盖了华润万家多业态超市。满足消费者对新鲜感的场景体验需求，线上线下联动，引爆粉丝情绪价值。
这也是以华润万家为代表的传统卖场的突围表现。实体零售企业意识到需要在卖场端提升消费者体验，强化“逛”的体验；同时搭配商品革新、渠道变革，才能做出差异化。
优势在于，营销动作只是表层，实际上是强化品牌认知。核心是在锁定目标消费者，在他们心目中植入自身品牌。尤其是在当前渠道极度分化的背景下，就需要通过品牌梳理助力差异化。
2024年，是华润万家40周年暨Olé 精品超市20周年。在这一重要节点下，华润万家表态称，“要坚持从消费者需求出发的创新路径全力提速，积极探索，为消费者提供一体化、个性化、持续迭代的场景体验，以‘品质、贴心、省心、值得信赖’为核心，满足消费者对美好生活的追求。”
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