文｜娄珺 穆胜咨询合伙人 纽约大学Stern商学院访问学者
在一文中，我们已经论证了“KPI无罪，只是企业用不好KPI”这个话题。由此引出了一个新的问题——KPI虽然有用，但实施KPI考核是否成本过大？与其如此，是不是应该把精力放在做事上，而非考核上？
一些创业公司由于业务尚未稳定，认为自己很难定出合理的KPI，于是干脆放弃，提倡创业情怀，聚焦“指数级增长”。而另一些成熟企业则是认为自己阅尽千帆，认为KPI考核根本无法理想化实施，干脆投入到干部领导力打造，对员工则强调价值观，想要“以文化来管企业”。看来，都是殊途同归。
这两种偏执的理解造就了现在咨询培训市场上的一片虚假繁荣。谈增长的、论领导力的、喂心灵鸡汤的……百花齐放，每个内容生产机构和企业都要用一个个打上自己标签的大词来“重新定义组织”，就是没有几个企业愿意去谈这吃力不讨好的KPI应该怎么考核。
玄学管理在企业上能否成功，主要看企业的业绩是不是够好，如果企业业绩突出，自然有资格总结自己的管理玄学，也会有一大帮的信徒。但问题来了，现在是经济寒冬呀，玄学管理似乎打不了硬仗，该做的KPI考核还得做。
要正本清源，我们还得驳斥“投入精力做KPI不划算”的谬论。
荒谬的“去KPI”
首先，做KPI考核一定会投入成本，但要算算这个事情划不划算，我们不妨反过来想想，如果“去KPI”会有什么危害？
第一个危害是，员工可能会失去了工作的明确目标和交付要求，工作作风变得松懈。
谈到这里，很多人可能会反对，他们认为正是那些僵化的KPI，才造成员工丧失了工作热情，进而失去了创造力。问题是，一个企业里的绝大多数岗位，需要的是执行力，企业要的是稳定达成预期；只有极少部分创造性的岗位，才需要创造力，就算如此，这些岗位上真正能够去创造的有几个呢？有意思的是，大量的人，无论在什么岗位，把自己的架势弄得都像马斯克一样，每样工作好像都需要创造，都是要去火星。这不是十足的表演艺术家吗？
绝对自律的人是凤毛麟角，绝大多数人在缺乏约束的情况下，都会松懈，这是人性使然。您很清楚如果不给孩子任何要求，再扔一部手机给他，他大概率不会认真学习。假期作业的意义就在于形成一定的约束，KPI的意义也是如此。
第二个危害是，企业可能会失去判断员工贡献的标准，导致组织的“江湖化”。
当没有明确的KPI来判断员工的贡献，那么，领导就可以完全按照自己的喜好来评价员工，他既不用向员工解释，也不会受到上级的追溯。
没有客观公允的KPI，领导又需要有个“好用”的说法来评价员工。于是，这类企业会出现很多莫名其妙的人才判断标准。例如，国企喜欢评价某个员工是不是“踏实”。什么是踏实？领导也说不清楚，但说你不踏实，即使你能力再强，也是最低评价。再如，互联网企业喜欢评价某个员工是不是匹配企业的价值观。企业的价值观是什么？几句短语里总能找到你的问题，一旦说你不匹配公司的价值观，即使承认你专业过硬，也是最低评价。更有企业衍生出了若干玄而又玄的说法，如“XX范、XX味、XX人……”
有了这些玄学标准的加持，这个领导管辖的部门就成为了藩国。在这个国度里，员工都很明白，做再多的事情也不如拍好领导的马屁。长此以往，企业还有战斗力吗？
不仅如此，这种过于玄学的人才评价方式还会带来大量的劳资摩擦。当下，若干社交媒体上都出现了一类“离职博主”，每个人几乎都对被公司裁员忿忿不平，几乎都认为自己是做事的反而被裁掉了，其他人是拍马屁的反而能留下，他们的吐槽更能引起评论区极大的共鸣。试问，这里真的没有人是被企业错误“优化”的吗？即使有部分人被裁不冤，企业给出的解释也不能让他们认可，给到了他们吐槽的机会，这本身就说明了人才评价标准的问题。
“去KPI”背后的保皇党
侦探小说里，分析一个事情是由谁发起的，一般都会分析这个事情发生了对谁最有好处。不考核KPI，对谁最有好处呢？
首先应该是对管理者们有好处。不用KPI评价他们的下属，而用玄学标准，他们自然可以固化威权。想想，其他人的命运都掌握在你一个人的手上，不爽吗？
管理学家大卫·麦克莱兰曾经提出过人的三种需求，即成就、权力和亲和。其中，权力需求占据了重要地位。当然，现实中不会有多少人承认自己有权力欲，但我相信，大多数人是“缺什么，就喊什么；越想什么，就越极力否认什么”。
当所有人都唯上，权力带来的快感就会层层放大，最终集中在企业家的身上。想想，他们是喜欢这样，还是反感这样？有的企业家会说，我们要的不是马屁精，是要能创造价值的人。这话不对，对绝大多数企业家而言，业绩好的时候，他们需要拍马屁的人，业绩不好的时候，他们需要创造价值的人。当然，拍马屁的人如果会创造价值，那就更好了。虽然这个可能性不大，毕竟术业有专攻嘛！荒谬的是，有的企业家和管理者还把这些玄学标准冠以“灰度”之名。
现实中，我们接触的大量管理者对KPI的态度都会经历这样一个过程。最初，他们才履职管理岗位，害怕权威不够，于是希望借助KPI来实施管理。而后，他们在使用KPI的过程中发现了这反而限制了他们的权力，正好通过一段时间的管理，他们的权威开始建立，于是，他们会默默放弃KPI，转而使用玄学标准。最后，当企业发现KPI缺位带来了诸多问题，想要重塑这个体系时，他们又会成为十足的保皇党，痛陈KPI的诸多不便。
其次应该是对被管理者们有好处，尤其是那些平庸的被管理者。
对于绝大多数企业来说，其薪酬体系相对固化，一旦确定了员工岗位对应的应发工资，基本就会相对固定地发放。即使这个企业真刀真枪地实施考核，现有的绩效考核技术也很难拉开员工之间的薪酬差距，换言之，员工的贡献很难被有效激励。如此一来，很少有人会为那一点象征性的激励去卖力了。
既然薪酬发放都差不多，那么用KPI把大家考核出三六九等，弄得人心惶惶，破坏团队的和谐氛围，这不是瞎折腾吗？既然薪酬发放都差不多，大家都工作得轻松点不香吗？这样的工作性价比才叫高呀，这样的公司才是“神仙公司”呀。
当平庸的被管理者们达成了默契，当团队的这种基调被定下来，那些少数的能力突出且想奋斗的被管理者自然不敢反对。但凡他们尝试努力，就会被周围人扣上一顶“卷王”的帽子，认为他们不合群，甚至霸凌打压。可问题是，一个团队里，能力突出的只会是少数，绝大多数人都是平庸的，前者要想光明正大地当奋斗者，必须要有企业的强力支持。没有严谨的KPI，他们师出无名，久而久之甚至会忘了自己有心有力要当一个奋斗者。没有严谨的KPI，那些耗在公司混加班费、免费夜宵的戏子也可以扮演奋斗者。
再说得简单一点。一所学校里，哪些人盼望考试？哪些人不想考试？
所以，绩效考核几乎是每个企业最难的变革之一（另一个是组织转型）。每当我们发现一个企业由于缺乏绩效考核而病入膏肓时，我们也会惊讶地发现除了企业家想改革，所有人都在反对。有时，企业家嘴上喊改革，内心未必想做考核。做着做着，他们突然会想，这么折腾有必要吗？每年把干部们聚到一起，大家簇拥着老板，看似“其乐融融”。老板再在每个干部敬酒时，语重心长地表示看好、进行提点、让干部在语言和艺术中向自己紧密靠拢，争取成为亲信，不是来得更快吗？
在这样反复拉抽屉之后，敌人的坚船利炮如约而至，企业亡了。
KPI绕得过去吗？
保皇党有他们的利益所在，但不做绩效考核的损失企业也无法承受，于是，问题变成了——有没有什么方法可以绕过传统的KPI来做“更轻快”的绩效考核？
至今为止，我们已经见识了太多所谓的“发明创造”“重新定义”，但遗憾的是，KPI依然没有被绕过去。
在“去KPI”的潮流中，OKR无疑是支主力军。大量的企业纷纷投入实践OKR，仿佛说明KPI已经过时。想来也是，按照OKR的逻辑，员工自己基于目标（Objective），思考应该取得什么关键结果（Key Results），大家以创业精神自己寻找努力方向，再加上各级团队的对齐、拉通，这不就是最合理的绩效考核方式吗？加上某些舆论强行将谷歌和字节等企业的增长与OKR挂钩，这股趋势自然愈演愈烈。
但在几年的喧嚣后，随着谷歌、字节开始主动逐渐淡化OKR，投身其中的饭圈企业开始逐渐恢复理智。全盘OKR看似节约了制定KPI的庞大成本，但实际上，后续付出的成本会更大，这类成本也遵循能量守恒。
一是绩效计划成本。由于KR每期都不同，不像KPI一样定义较久没有争议，企业必须花费大量的时间进行过滤、对齐、拉通，否则就会有“读一本世界名著”“健康生活，快乐工作”这样的KR被放入其中。
二是绩效考核成本。由于KR主要考核里程碑，而不像KPI一样主要考核数据，其考核过程必然会涉及大量的主观成分。在反馈或复盘时，需要详细的解释才能让被考核者服气，如果略过这个过程，就会走向前面谈到的玄学标准。
三是绩效离散成本。简单说，就是绩效目标的设定过于灵活，导致员工产出的绩效不是企业需要的绩效。其实，这个部分才是最大的成本，说清楚了这个问题，也就解答了本文最初提出的问题——“投入精力做KPI究竟划不划算”。要说清楚这个问题，我们不妨看一个穆胜咨询某客户企业的真实例子。
某to B企业新进入几个区域市场，几个区域负责人在发展客户上有两种不同思路：一种是基于能用得上的客户关系，通过走近客户的关键人物拿订单；另一种是瞄准企业的目标客户，通过有效接触不断传递产品价值获取订单。
前者来得快，且订单额度不低。但问题是，这种合作没有坚实的共赢基础，无法建立粘性，后续乏力。而且，由于是靠关系拿下的订单，客户还提出了各种各样的奇葩要求，交付履约的成本极高，订单做下来根本就赚不到什么钱。
后者来得慢，且订单额度不高。但好处是，这种合作是基于双方供需匹配才达成的，很容易建立粘性，客户生命周期极长。另外，由于是基于企业的核心能力提供服务，就可以基于自己的服务标准履约交付，不需要就某个订单一事一议，自然可以最大程度降低成本。再进一步，这种订单也有很强的灯塔效应，可以吸引其他目标客户。
如果企业不做KPI，根本没有绩效考核，或者企业使用OKR，都会放出大量的自主经营空间。而面对这种空间，绝大多数业务负责人都会选择前一种策略，因为这样见效快，能给企业一个“交代”，能巩固自己的地位。但如果是选择KPI，那就应该界定到在“目标客户”的“目标需求”上达成的“目标体验”和获得的“目标业绩”，形成如“核心卖点收入”“目标客户新增”之类KPI，这样的情况下，努力方向才不会偏移，企业对于这个新区域的投入，才可以在一定程度确保回报。正因为没有通过KPI界定工作的方向，才会有这种与战略背道而驰的努力。
其实，做KPI就是在做工作，它本身就是工作的一部分，不是企业额外支付的成本。工作想透了，思路清晰了，合理的KPI自然就出来了，考核也不会有太多的争议。很多人一味索要自主权，实际上就是为了掩盖自己“脚踩西瓜皮滑倒哪里算哪里”的小算盘。他们没有心思做工作，没有能力想策略，没有决心拿业绩，只是在重复表演一些看似努力的动作，用苦劳掩盖功劳。如果不信的话，可以测试一下他们，在他们业绩不达预期的方向上，问问他们有什么新的策略。您放心，他们的回答和几个月之前不会有任何区别，他们最后的答案都是让公司投钱投人，仿佛业绩的问题和自己没有任何关系。
看明白了吧？就是这个群体才会有“KPI没法做”“KPI没必要做”的说辞，他们标榜的“做KPI的精力不如用在做事上”，本来就是一个谬论。这相当于，初次相亲时某人就说自己没有心思谈恋爱，只想快点结婚后一心对你好。八字都还没一撇呢，大家相互都不了解，您这就要厮守终身的爱，也太廉价了吧？
KPI有单向考核的特点，的确限制了许多工作岗位上的灵活，但这种限制是为了导向战略方向上的灵活，而非让员工完全自由。自由不是目的，在一个商业组织里，调动各方积极性，有序协同作战，创造结果才是目的。
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