「中国第一世界第二」原来是一首叙事诗|世界杯|中国第一世界第二|叙事诗|夏普|奥运会|海信

文｜阑夕

虽然国足依然步履艰难，但中国品牌在场外「承包」国际足球赛事的做法已经成为常态，正在捉对厮杀的欧洲杯，也不例外，无论是密集的场边广告，还是官宣的合作伙伴，中文出现频率之高，都创下了新的纪录。

其中，海信完全称得上是球迷们的「老朋友」了，这是它第三次赞助欧洲杯，熟得就像是在自己的主场广迎宾客，而将赞助权益发挥成一套连续性操作，更是堪称围棋技艺里的妙手。

就在2年前的卡塔尔，海信打出的「中国第一，世界第二」破圈刷屏，在抢夺注意力的竞争里成为那个最大的赢家——我相信不会有人现在还能记得那场世界杯里的其他任何广告文案。

即便如此，当海信在细雨淅沥的德国再次延续这句公开名次的清脆口号，并将「不止于世界第二」的升级表达也同时更新出来，大家这才意识到，原来就和足球比赛一样，那场奇袭式的营销，才刚刚吹响下半场的哨声。

要知道，2016年首次赞助欧洲杯的时候，海信还是一个近似敲门人的角色，此前虽有赞助澳网等体育项目的短暂经验，但在参与「世界第一运动」的全球顶级赛事这件事情上，不止是海信，绝大多数中国公司，恐怕都是茫然的。

仅仅时隔3届冠军，海信已经从欧洲市场的新面孔，变成了市场占有率突破8%的主流玩家，包括接近1万名欧洲本土的员工，所有的积累，都转化成了这个品牌的自信心，甚至给人一种反客为主的感觉，似乎「自古以来」，海信都在招待全世界的客人，观看一场接着一场的高水平球赛。

这种亲笔书写商业历史的权力，是海信——也是中国制造业——过去几十年来精进不休的时代缩影，都说轻舟已过万重山，而每一座山，都有过辉煌的名字。

1988年，三星顶着金融危机和亏损裁员的压力，耗费巨资成为汉城奥运会的家电赞助商，用三星高管的话来说，在那之前，三星只是一家韩国企业，是和其他国际品牌一起出现在奥运会上，让三星开始变成全球企业。

日本家电品牌在尚未衰落时，也是大型体育赛事的「常驻金主」，索尼东芝轮流赞助世界杯，夏普更是因其Logo印在三冠王曼联的球衣胸口而为韩乔生老师贡献了「7号球员夏普传给8号球员夏普」的经典段子。

可以说几乎所有让人记得住名字的日韩家电品牌，都是借力体育招牌走向全球的，原因不难理解：竞技比赛不受国界或是文化的阻隔，像是足球更是一种通用语言，全世界任何地方的观众，都能从中获得乐趣，而这种在场感，正是缩短品牌和用户之间距离的最佳杠杆。

看上去，海信是要复制日韩家电品牌的全球化路径，重演它们当年从比肩到超越欧美品牌的历史轨迹，但实际上，这条鲜花着锦、烈火烹油的旅途环境，早就和往日完全不同了。

上世纪八十年代伊始的全球化，风和日丽，春深似海，李嘉图理论的大行其道，为产业转移提供了合理性保障，地缘政治和商业贸易之间，有着足够的安全距离。

几十年前的传播环境简单纯粹，传统媒体的议程设置大权还未旁落，更不存在让人应接不暇的社交网络，每一秒钟都在刷出新的消息，削弱注意力的留存。

就连家电产业的技术迭代，曾经也是温和的，比如LCD材料就花费了接近百年的研究时长，再经历了数十年的应用推广，才为液晶电视打开了市场大门。

这些所谓的有利条件，海信在今天已经不再享有，和中国制造业的崛起过程一样，中国的企业，其实吃不到多少产业红利，而是只能——也必须——自食其力，用双腿去丈量攀登高峰的每一步台阶。

直至今日，全球化的趋势虽在，保护主义的逆流也有回潮，网络热搜层出不穷，迅速的火爆带来同样迅速的遗忘，电视技术的革新风驰电掣，海信也把激光显示技术做成了中国自主创新的标杆，带动激光电视成为高端科技产品的标杆。

所以才有海信接连借助世界杯和欧洲杯向全球市场「喊话」的动作，四年一度的竞赛正是因其稀缺性而价值独特，而海信则将品牌的国际化压缩成了广告牌上的一首叙事诗，中国第一霸气侧漏，世界第二引起遐想，新的「不止于」三个字，又让人猜测藏招的悬念，这种高明传播的穿透率，远高于用吆喝声去填塞有限的展板空间。

某种程度上，海信的营销伴随着陪伴感：球赛可以结束，海信从未离场。

「PayPal黑帮」的成员之一、LinkdIn的创始人里德·霍夫曼曾经讲过在中美两国创办公司的最大区别：美国公司从一开始就有着全球视野，这是因为西方文化同种同源，在美国市场的成功经验，绝大多数时候都可以复制到其他国家，正如可口可乐不需要第二种口味，但在中国，建立海外业务的前提，通常需要先在竞争激烈的国内市场「卷」出胜利。

这意味着中国诞生的全球化公司，至少需要打赢两场甚至更多比赛，先要成为国内的领先者，再将成功优势对外输出，之所以说「更多」，则是因为中国企业在十亿级别消费者构成的庞大原生市场里，见到了太多因为不尊重本土化而折戟沉沙的外企，这份近在咫尺的吃亏教训，让中国品牌在向海外扩张的路上，格外重视对于每个细分国家和市场的适应，以致于每一次的业务落地，都是一场独立比赛。

对此，海信的领悟，可能是最深刻的。

这家青岛企业也是经历了国内家电产业的混战，从只能引进和收购生产线，到自主创新的领头羊，从劳动密集型的工业厂房开始起步，到收购东芝电视、日本三电等资本运作，海信完整的穿越了这轮中国制造业的升级，并在最需要向海外释放产能的节点，开启了自己的全球化。

开始经营海外业务之前，海信扮演的也是OEM角色，没有自己的品牌，无论造出多少台彩电冰箱，海信这个商标，始终都在市场份额统计列表里的Other（其他）一栏里。

从事代工本身没什么错，有订单才有活路，而做品牌尽管充满了事后的「正确性」，它的风险也是造成「知易行难」的最大原因，海信用了10年左右的时间，挨个叩响高净值的发达国家大门，直到2016年第一次赞助欧洲杯，彻底站稳脚跟。

很有意思的是，正是从2016年开始，海信在「BrandZ™中国全球化品牌50强」里连续跻身海外民众最熟悉的中国品牌Top 10，直到今天，海信海外家电产品的销售额占比，已经超过了国内，全球知名度也扶摇直上，突破了54%。

理解了这样的环境历练，才能理解海信为什么要用国内和海外都能一眼看懂的名次表达，去建立繁荣向上的力量感：中国制造曾以代工和贴牌闻名，但现在已有引领高端的品牌扎根，玩出花活的营销背后，是技术创新作为底座支撑，世界第二的flag立得越深，到了能喊世界第一时，就越能爆发出轰动，而这盘棋，已经快走到了收官时刻。

去年，海信电视的全球出货量达到2611万台，同比增长6.4%，在头部阵营里增长最快，这也意味着海信距离第一名的距离日渐缩小，新王从中国品牌里诞生的那一天，也越来越接近了。

20年前，托马斯·弗里德曼在创作「世界是平的」一书时，选择了中国一座沿海城市访问，当地市长对他说过这么一席话：

「市场经济的规则就是，如果某个地方拥有最丰富的人力资源和最便宜的劳动力，全世界的企业和商机都会到这里来。在制造业方面，中国人最初是雇员，为外国制造商打工，几年之后，我们学会了所有的生产流程，我们自己也开始办公司……这就像盖大楼一样，今天，你们美国人是设计者和工程师，发展中国家只是泥瓦工，但是我希望有一天我们也成为建筑师。」