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管理大师彼得·德鲁克说,「企业家只需要做两件事,一是营销,二是削减成本,其他都可以不做。」

当降本增效成为管理层的KPI,越来越多的房企加入了省钱大战。

但是,真实的公司水温,可能不在老板的办公桌上。

如果说,人力与组织优化是第一优先策略,那么此刻,这场成本战正在进入以前未曾真正涉及的场景:工地,样板间,设计更改。

今天,董小姐与几位朋友对谈,轻松聊聊这些新的玩法与博弈。‍

「人才泡沫是最大的泡沫」

董小姐:昨天晚上接到一条微信,一个很久没见的地产朋友说,人生好魔幻现实主义。对外说很难,各种节省,都知道自家资金链紧张。但是对内,该发奖金的发奖金,该加薪的还加薪。

罗恩:那说明没那么难。‍‍‍‍‍‍‍‍‍

董小姐:这是一家已经债务违约的公司呀。说是,最近区域里的投资、运营、财务、营销,全都拿到了激励奖。他们区域跟债权人谈展期、降息,谈来了一些资源与空间。后来又争取到一些钱,至少一大半作为激励奖,转过头就发给了地方团队。

而且,管理层分的比较多。

这笔钱难道不应该去最需要的地方嘛。‍‍‍‍‍

布莱克:个人猜测,大概率是地方团队自作主张,趁着出清,暗藏私心,想最后再捞一笔。

罗恩:这两年大公司都在喊降本增效,勒紧裤腰带过日子,每一笔资金都很宝贵。但还是杜绝不了这样的事情,勒了个寂寞。‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

董小姐:集团说省钱,在一线更像是一种表态。今天,与朋友们聊聊大公司的省钱大法。你们觉得2024年,大公司降本增效,到底该怎么做呢?‍‍‍

布莱克:肯定还是先动人,降低管理费。‍

董小姐:很多公司已经减员减得差不多了。再动,一线都没人干活了。‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

布莱克:挤一挤水分还是有的,人才泡沫才是最大的泡沫。人是重要,你换一个人,事情就能干得不一样。但有些人真的值那么多钱吗?‍‍‍‍

现在地产公司里认真干活的人会被提拔吗?会吹牛逼的人,会写PPT的人,会抱大腿的人,提拔得更快。

罗恩:现在一线人员已经很辛苦,还有很多情绪。

一些公司高层强调,少花钱、多卖房。结果层层加码,公司腰部力量全求自保,压力都传导到一线,一线却减员不减活,渐渐积压了很多不满。大家觉得房企腰部管理层不干实事,只会口若悬河瞎指挥。

布莱克:房企领导过剩了。你去地方上看一看,有多少地方管理层是坐在那里等客户,只会抱怨行情,归因于外。

如果说倒回到2012、2013年,哪怕2008年,比现在难的多的项目有的是,但当时的团队战斗力、思考方式、作战技巧,都比现在强多了。

你说现在这样跟人没关系?

董小姐:所以,很多公司开始不约而同减少「夹心层」,降低区域公司和地方管理层的存在感,直接取消区域公司的房企也看了不少。‍‍‍‍‍‍‍

布莱克:「夹心层」其实最不好动。一些地区的人才体系几乎没有了新陈代谢。人员关系盘根错节,还知道公司水面之下的事。有的人会要求,公司必须给他一个「金色降落伞」。

董小姐:我听说,有一家公司精简区域,区域团队被直接下放到城市公司,名义上是精简区域,但最后他们挤走了城市一线团队的编制,导致一线人员大批量离开。

罗恩:指望减人就能让地产公司降本增效的阶段,已经过去了。它跟互联网公司不一样。‍‍‍

董小姐:是呀,互联网公司最大的成本就是人。‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

罗恩:互联网公司几乎没有实体资产,资产就是商誉,是无形资产,是你的技术。但房地产公司是一个重资产模型,本质上它是个金融公司。所以,资产占据极高的成本。你光动人,最多解决现金流的问题,开支的问题,它不解决利润问题。

说句不该说的,房价要是涨一涨,立马公司利润就回来了。房价跌一跌,利润就没了。

「要柔性处理和供应商的关系」

布莱克:大公司省钱大法比较常见的,还有一种,就是你要柔性处理和供应商的关系。

董小姐:布莱克老师真是语言艺术大师。其实今年,好多朋友跟我说,现在是一切从省钱的角度出发。应该多花的就少花,应该少花的,就强压供应商一点。

布莱克:这跟公司基因有关。最近有家大公司一直在内部强调合规性。就是说,在应对供应商抗诉的时候要合理应对,把影响力降到最小。‍‍‍‍‍‍‍‍

罗恩:但是他家别人真是学不来。‍‍‍‍‍‍‍‍

布莱克:有所耳闻。其实这类公司和施工单位合作初期,就埋下了先天的矛盾。

在一个项目合作初期,公司的成本条线会认为,这价格已经不低了;而施工单位想的是,我靠低价先进来,后期靠变更图纸等,再找补成本。

后面变更成本做新的结算时,矛盾激化了。双方价格谈不拢。一方觉得要价太高,另一方觉得砍价太狠。公司成本团队会要求,马上结算的前提是,按照原价格走,增加的成本他不认。

这肯定会激起施工单位强烈的反抗和不满。然后带来两个后果:

第一,施工单位提前预估公司后期要大砍成本,一开始就在成本投入上做手脚,比如偷工减料。

第二,施工单位发现赔的太多,就此躺平。公司迅速找到其他施工单位来代工干活。这种案例并不少。

来代工的单位,价格依然被卡的很死,专业技术水平一般,质量差强人意,只是解决了当时项目进度和验收的问题。

原来的施工单位赚不到钱,甚至赔钱,自然就会和大公司打官司。房企一旦输掉官司,不仅要赔钱,还会影响公司的信誉度。

这么一来,表面上看,你各个城市都在省钱,也能按期交房,按期竣备。但背后,藏着不少拉锯故事。‍‍

罗恩:成本真强势,还能这样硬压供应商。

董小姐:公司成本线如此硬核,估计和集团强压成本的导向有很大关系。

罗恩:集团制定的政策就是一把尺子量遍全公司。一个地方人少的时候,干的活就多,就需要变着花样去争取成绩。

你们公司鼓励省钱,你要是能在省钱上有花招、有效果,那就等于变相创新了。

董小姐:我也听一些一线朋友反馈说,不管工地现场有多忙,有多着急用钱,只要他们公司成本条线觉得贵了,就不会通过费用申请。

布莱克:你以为合作方施工方傻吗,他们会想方设法把钱搞回来。最后的结果,就是客户买单,因为反噬产品,反而增加了客户维权比例。

董小姐:现在的供应商也学聪明了。你不预付款,他就不来的。

罗恩其实,钱花在哪里,在地产公司管理层这里是有优先级排序的。

一家开发商拖欠A供应商款项两年多,多次索要没用,对方的理由就是没额度。前不久,一直与A对接的那个业务负责人,自己也辞职了。临走前,他将与自己有关联的B供应商拖欠款全都要回了。

小钱还不起,大钱倒是能还上。

「从开发建造阶段就开始省钱」

董小姐:今年开始,有个强烈的感觉,工地成了成本关注的重点。这是怎么了?‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

布莱克:工地上的成本流失,过去都是看不上的小钱。尤其跟收并购的猫腻比,小巫见大巫。但现在,收并购基本绝迹了。

那么盯灰色空间,基本都要看项目建安成本。这里面有很多空间。地产项目的最初成本测算和最终实际成本,一般都存在偏差。因为抢工期普遍存在,项目成本太容易临时变更了。

罗恩:这也不是什么秘密。一旦成本要变更,地方管理层和乙方单位达成约定,就能一起做高成本支出款项。公司地方管理层有很大的裁夺权和自由度。

董小姐:之前,大家不愿意触动建造成本的浪费问题,是因为它的利益链条太重?

布莱克:对,公司上上下下都没有决心去打破它。

罗恩:干嘛要打破呢?以前行业上升期,老板们习惯了睁一只眼闭一只眼,你要给团队一个赚钱的冗余。

董小姐:现在不一样了。

布莱克:有些项目动辄声称建安成本要3000—4000元/平米,你觉得合理吗?你要是真的去做一个成本拆解,就会发现这里面水分极大。

抢工期、抢开盘的时候,大部分项目都会临时增加工地人手,加采建筑材料,成本超支很容易刹不住车。

罗恩:光说建筑工人人数,总包说他增加了100个人,你会一个个数人头吗?不会的。

董小姐:据说已经有开发商计划在建筑工地增加数字化系统,人数提前输入,人脸识别。

罗恩:抢工期的时候,一下子上大几百人,你拿什么系统去人脸识别?就算总包有签到记录,这里面的猫腻太多了。

布莱克最后的费用支出,大致会有个成本上限,具体还是依靠双方谈判。大家睁一只眼闭一只眼。

董小姐:那房地产项目的动态成本管控做得也太粗糙了。

不过,我听说,现在有大公司开始强调,项目成本超过测算值5万块就要上总经理会。能超支的尺度也在收紧。另外,省钱环节也要提到前端。公司项目招标图出了之后,有合约会审,不符合省钱的做法,都会被优化,然后才会进入招标程序。

布莱克:严控成本变更,确实比以前上力度了。有一家大型国企之前是成本变动超过10万元,就要过成本会。结算成本超过招标成本,还有分段考核,超出的部分在绩效考核里要扣分。

要是成本超支太多,项目又没做好,团队大概率会被优化掉。

罗恩:的确,现在不少公司在强调项目成本变更比例,要控制在2.5%—3%左右。不能过这条线。

董小姐有位房企数字化的负责人跟我说,这个节点上,为了节省开支,房企数字化的应用场景反而出现了,意外找到了用武之地。‍‍‍‍‍‍‍‍

他们用数字化去做项目成本复盘、数据分析和改进管理,进行成本的动态管控。今年开始,还有知名地产公司开始对外招聘AI人才了。

罗恩:是有公司在内部重提数字化。比如抢工的时候,用数字化系统穿透到项目,理论上可以做流程管控,把增加成本的动作进行留痕,目的是控制建安成本。

还有的是在项目上做成本偏差排名。一个区域内,一些项目的建造成本月度偏差值,会被拿来做定期晾晒,比较大小,增加动态数据分析。这些都要靠数字化来做。

布莱克:理论上成立,现实不一定。

你只要还在地产行业,就会发现,现在大部分公司都在降本增效,这个斧头已经砍到脖子上了,但是,因为夹着利益,阻力和博弈一点不少。

董小姐:最近就有家公司在内部推了一套数字化系统,各个维度向建安成本开刀,推了一半就推不下去了。理由是,很多项目总经理站出来集体抗议。

布莱克:是啊,数字化老大很容易自嗨。再好的系统,一落地就没辙。

你真以为是技术问题?‍‍‍

董小姐:你们有没有发现,有时候公司越想省钱,反而会花掉更多的钱。非常分裂。

布莱克:因为有的公司为了省钱,第一步就把项目部的人干掉了,管理费是降低了。但是工程质量,后期工程维护,返工费也会很高。因为没有人替你盯着了。

以前项目质量非常好,原因就是开发商项目部的人足够,每个人能盯的空间也足够。

罗恩:没错,现在正常的项目还是要空前依赖总包配合,要依靠监理公司。

既然要省钱,公司找的监理公司就会找比较便宜的,这种监理几乎帮不了什么忙。你只能依赖总包,对方可以任意报人数和费用。

成本虚高都是有原因的。

代工厂的秘密‍‍‍

布莱克:其实,现在设计上也开始抠钱了。

以前很多公司懒得做设计图纸优化,会等到设计院出图结束后,直接套用。你们知道设计院是最保守的,纯粹从安全系数角度出发,不排除有些设计规范和标准脱离了现实。

那现在,有些对当地规范吃的很透的开发商,会强调对图纸做结构优化。觉得哪里不需要梁柱,哪里的线条就可以少做一点,进一步减少成本。

董小姐:一次能省多少钱?

布莱克:有的设计图纸优化下来,一次就可以省几千万。

董小姐:听说,样板间也有不少沉淀成本。

有个朋友跟我说,他前段时间买了项目样板间里面的床, 内购五折,样子设计很好看,床头线条很优美。但是,没过多久,床就被睡塌了,质量惨不忍睹。‍‍

罗恩:你样板间看到的很多大牌设计物品,很可能都是假的。

董小姐:据说有一个样板间代工厂灰色产业链。‍‍‍‍‍

罗恩:就是贴牌嘛。‍‍

布莱克:诡异就诡异在,这东西并不便宜。说不定还更贵。‍

罗恩:一点没错。因为有些样板间是找国际大师设计的,为了效果呈现,大师会指明,要用特定奢侈品牌的哪几款样子的家具。但现实是,项目公司不可能真的去采购那些奢侈品,而是会跟山寨奢侈品牌的家具代工厂合作。

翻版品牌家具,已经形成了一个山寨产业链。它的特点是,专为样板间定制,看起来与大牌没什么差别,但是,只有观赏价值,没有什么使用价值,中看不中用。

布莱克:为什么买这种山寨家具,公司依然不省钱呢?因为每个样板间都是单独开模,尺度特定,代工厂也不能批量生产,这就导致从一开始,家具的成本就被拉高了,高于真实的市场流通成本。

本质是,样板间的家具,它的建造成本和它真正的市场价值,并不匹配。

董小姐:要是冠上「大师作品」的说法,成本更不好控制了。

到今天,据说依然有公司在样板间里专门花十几万,就买一个花瓶,说是「大师作品」。你怎么判断它是真的还是假的?
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罗恩:这太多了,画、沙发、桌子、摆设,都可能是「大师作品」。更可怕的是,样板间不用以后,就算所有东西打五折,公司内部也消化不了,至少知道内情的都不会去回购。

这全是公司的沉没成本。‍‍

布莱克:话说回来,即便样板间费用贵一点,在总成本上还是不明显的。但不排除产生个别极端的浪费案例,那就没谱了。

董小姐:听下来和采购的尺度有密不可分的关系。

以前,集采被认为是公司省钱大法中最古老的一种方式。现在呢?‍‍‍‍‍‍‍‍‍

布莱克:集采,工装款。核心的意思就是大路货嘛。工装最后就是性价比最高的,但它未必是最好的。

罗恩:它就是批量生产最丑的。

董小姐:话不能这么说吧。

罗恩董小姐你要知道,开发商是以最低价中标为核心。你会拿你的王牌产品来给开发商做集采吗?你肯定不会,你拿的一定是你很一般的产品。

布莱克:开发商的核心问题在于,很多制度本质不是以面向客户为导向的,而是以公司怎么管理最舒服为导向。

你去看集采,有些东西的成本,淘宝价比集采价都便宜。你以为集采成本最优,很多时候并不是最优。

董小姐:从建安、设计、采购、渠道费到样板间,为什么这么多条线的成本降不下来?好像哪哪儿都是水分。

布莱克:房地产企业的组织形态,都是围绕过去开发模式所呈现出来的。它是一个整合的逻辑。整合,又必然涉及到很多人,就会出现分级代理,每一级人都要有好处。

最后的结果就是,很多东西是妥协的产物,并不是最优的,成本也不可能是最优的。‍‍‍

罗恩:因为开发商被它过去的体系所束缚了。

过去,一个城市公司几十人、上百人,就能接触到上亿、几十亿,百亿级的销售金额。这是其他行业的人想都不敢想的。房地产行业复杂就复杂在,每个环节都跟外部有密切的联系。

但是,地产公司的数字化、财务等一整套流程体系,之前都是相对粗放的模式。这里面天然就产生了大量的空间,涉及到太多利益关系。

董小姐:适度的灰色是可以理解的,也要分周期来看。

我觉得特别惊讶的是,每家公司的管理差异太大了,管治水平和管理阶段也天差地别。这都2024年了,不少公司的管治还停留在很多年前。大家对省钱的体感和认知,包括包容度,都非常不同。

「没有100%的浪费,只有取舍和妥协。」

董小姐:降本增效是个老词,可每年都应该有新动作。有时候,觉得不少公司不是以重塑流程为出发点,而是简单地在做一道数学题。

要降成本?那就一刀切,减员,切管理费,压降供应商费用,能走到重新优化设计,工地,营销费,甚至样板间这个层面的企业都不多。

大家都觉得活下去就不错了,还有多少人会长远考虑公司发展的问题呢?‍

布莱克:今年其实有很多成本已经下来了。建材的价格降了。我们的钢筋价格,现在的价格比2021年已经便宜了近1/3吧。

因此,很多房地产公司接下来可能也会增加一点利润。

罗恩:大公司想要继续降成本,加入省钱大战,只能相对注重公平。有些公司管理制度是很规范,但是没发展起来。从商业逻辑上讲,就是成王败寇。

没有什么是100%的浪费,更多的是取舍与妥协。你要把成本浪费控制在一个相对可以容忍的范围。

当然,公司的创始基因、制度体系也至关重要,会对这个指标影响很大。

董小姐:想起那句话,水至清则无鱼,而万事有尺度。我一直觉得,房地产公司是由制度和每一个人组成的,人性无法被考验,但制度可以。

私下里,大公司都喜欢做成本对标。但是,很多人说,对标来对标去,最后该怎样还怎样,对标完了也没有任何变化。同行踩过的坑,你不信,你还要亲自再踩一次。

名义上,条线上的每个人都要为公司省钱,但实际操盘中,大多数人还是躺在舒适区做决策。

涌现出来的更多是一些细节:公司为管理层取消配车,降薪,减少员工福利,出差标准降低,取消团建活动,甚至食堂的菜色回归平常。

看上去,这些动作更大的价值只是一种「表态」,向内部员工和行业证明,公司在努力降低成本,可是,并没有真正触及痛点与核心。

我们今天的聊天,还是非常有价值哈。至少我本人还是非常相信向管理要红利,相信地产公司应该有更多精细化管理的创新动作。

布莱克:哈哈,像我们这样能坐下来讨论公司管治话题的,的确不多了。

除了降本,今年大家还更加关注重构成本。

现在房地产市场就两种产品走得动。第一种是,足够便宜,你靠砍成本走量。但是,这渐渐不再是主流。‍‍‍

第二种是,你足够好,性价比高。现在很多房企要思考的问题是怎么做高性价比。

怎么理解呢,就是重构成本,加量不加价、「无印良品化」。花同样的成本,但要让客户有更多的获得感。很多产品降标了,未必要用大牌,性价比更重要。

这都是反射到产品上的小变化,这个话题方向董小姐你也可以关注下。

董小姐:OK,OK。

今年,现金流依然是行业热词,大家发现增量的现金可能不足以弥补前面遗留的问题。公司加入省钱大战,更多是出于恐惧。

降本增效在往深水区走,大家都要从成本上挤出更多水分。

罗恩所有的浪费问题,本质都是管理体制的问题。

你说决策效率低是不是浪费呢,肯定也是。有的公司就是不决策不干活,层层加码,所有人都要给意见,组织架构特别复杂,决策特别慢。

决策慢不就是最大的浪费吗?它会导致资金成本、开发周期等一系列的变化。

布莱克:我们也发现一些很矛盾的现象。‍‍‍

在公司内部,战线很难达成统一。有的人在迎合考核拼命省钱,另一群人却还在闭眼狂欢。

节衣缩食和成本浪费是在同一家公司里高度并存的。

罗恩:行业将进入一段长时间的平稳期。一些从业者会因为预期的落差,而觉得痛苦感加大。每个个体都将面临职业素养的重塑。

基本在我认识的人里,目前还留在房地产公司管理岗的人,大致有两类我印象比较深刻。

一类是纯粹混日子的状态,反正他钱也赚够了,就希望公司不要再折腾他。让他保留这份工作,至少看起来还能维持一点光鲜跟体面。

另一类,到今天为止,还在拼命地捞钱。还在「赌博」,并且不愿意下牌桌。

那也没什么好说的,只能,祝他们好运吧。

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