【中和企略】绩效体系弄不好，有制度原因和非制度因素。制度因素中不好解决的是考核内容，这是绩效的起点；非制度因素中不好解决的往往是干部，这是绩效有效性的根本保障。本文侧重于分享绩效确保战略导向、干部责任压实的若干方法。

一、绩效确保战略导向的一个基本方法

1、什么是战略导向？

战略导向就是考核的内容从战略而来。近期的工作目标是什么、重点任务又是什么，只看职责可能不行——职责是静态的、全面的，考核当然要聚焦当前最重要的、关键的，这个就是战略导向。

举个例子，新客户开发是业务人员的职责，近期的工作重心是客情维护和回款，新客户开发职责就不要考了，对吧。

再举个例子，品牌和渠道是关键竞争环节，都重要。但当前的短板是品牌，那战略导向的绩效计划应当聚焦品牌补短板而不是十指发力。

2、为什么要坚持战略导向？

战略导向是个管理通识：因为关联个人切身利益，所以绩效是最有效的“指挥棒”。“指挥棒”往哪里指，这是个战略问题。战略是企业的意志，绩效的战略导向性不强，考核的必要性、价值就不高。

3、实施工具：战略解码

关键是绩效计划，而绩效计划的起点是考核内容。

因为战略是个宏观性的概念术语，很抽象，不掌握战略解码的基本思想跟工具，在执行的时候很容易没有掌控感。

这里简单介绍战略解码工具。

（1）战略解码的基本原理：通过战略解码“五步法”实现战略落地，打造高绩效组织。

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（2）战略解码的灵魂：“必赢之仗”。

看到上面的图，第一感觉是很清晰，但是抓不住。这里就要用到一个理念，就是“必赢之仗”。它：

-是必须要赢的仗；

-不是中长期的远景目标，是聚焦当年，为愿景达成做准备；

-不是结果（如销售收入的增长）；

-不是量化指标（如50%的毛利率）；

-不是日常性的常规动作（如按时考勤）；

-不是某一个具体的行动（如开发某某客户）；

二、战略性绩效压实的两个有效方法

绩效压不实，大概率是制度环境的问题、大概率不是制度方案本身的问题。而最关键的制度环境有两个，一个是干部、一个是文化。这里只说干部——干部是第一资源中的关键资源，通过组织绩效和绩效程序来管控。

通过组织绩效压实。组织绩效这个概念比较抽象，团队、部门、事业部都是组织的形式。考核内容总是层层分解的，基于战略导向，近期公司级的目标、重点任务或者工作不难识别，压实到各内部组织也不难。实践中，容易踩的坑是误解了全员绩效。且不说有的工作不好分解，也不说考核成本，更不说组织文化是不是支持或匹配，只说干部的职责和权力——各级干部是不是各级组织绩效的第一或唯一责任主体？如果是，那内部的事最后让内部定，上级或公司保留监察权就可以了。

通过正确的绩效程序压实。这里的绩效程序主要是绩效计划编制环节，大家都知道应当是自上而下、上下结合——这个也是通识——然而在实践中往往是自下而上、上下结合。虽然最终都会上下结合（比如，上级会调整下级报上来的计划，或者会通过签字确认），但绩效计划从下级提报开始意味着什么、对企业的伤害有多大，读者可以自己品。