刻度 | 陈虹：功过十年|上汽集团|五菱汽车|刻度|比亚迪|陈志鑫|陈虹(澳门教育界)

6月30日，是陈虹任职“上汽集团董事长”的最后一天。

1961年生人的陈虹到今年63岁了，他从上汽拖拉机厂名下的轿车项目组的联络员到技术员、车间主任、副厂长、厂长，再到上海通用总经理、上汽集团总裁，最后在上汽集团董事长的位置上一待就是10年。

他离那个23岁、刚从同济大学毕业就加入上汽、意气风发的陈虹，已经相隔了40年的距离。

2014年，陈虹从63岁的胡茂元手里接过指挥棒时，上汽就是国内第一大汽车集团。如今卸任，上汽依旧延续着“连续18年国内整车销量冠军”的名头。

只是这个记录不知是否会在今年画上句号。毕竟，后面的追赶者从此前连上汽的尾灯都看不到，如今已经迫近到眉睫之内了。

以今年5月的销量为例，上汽集团的月销量为33.2万辆，仅仅领先比亚迪429辆。而在一个月前，这个差距是4.7万辆，如果把时间推到一年前，这个差距是16.1万辆。

在换帅的节点交出一份这样的月销成绩单，外界此时对于陈虹的任何评价自然都会显得格外刺耳。翻开陈虹这十年的履历，支持他的人会说他成功为上汽守住了辉煌的黄金岁月，质疑他的人则会以上汽不断下滑的市值和销量作为罪因。

我们不如把目光投向故事的开篇，细数陈虹和上汽一同经历的这功过十年。

抬头看路

很多人将上任集团董事长的2014年视作陈虹掌舵上汽这艘巨轮的开始，其实在那之前，他已经担任上汽的总裁长达十年之久。

陈虹戏称自己总裁的工作就是出题目，让大家讨论公司发展的愿景是什么，应该怎么样定位，战略重点是什么。而升任集团董事长，则是在此前这些已经定下来的大方向上给外界看点“新”东西。

首先是人要“新”，陈虹快速提拔了一批精兵强将：王晓秋、沈阳、张海亮、蓝青松等四位高管担任公司副总裁，程惊雷则担任公司总工程师。

改革的第一步就是强化管理层，除了上汽通用五菱之外，其他核心业务板块的一把手全部完成了替换。在2015年年中，陈虹更是一口气替换了40位中层领导，震动一时。同时设定了核心骨干、技术领军人物的中长期激励机制，确保能留住人才。

他们也成为了陈虹手下第一届领导班子的中流砥柱。

其次是布局“新”，数十年的合资经历成就了上汽，但陈虹清醒地知道，仅仅只是站在巨人的肩膀上是不够的，要成为巨人的一部分，最后成为新的巨人。

按他的话说：“你站在人家的肩膀上不能不下来呀。因此，自主品牌是头等战略。”

为此，陈虹在集团层面大刀阔斧，新成立了四个机构：战略规划部、前瞻技术研究部、技术管理部、信息战略和系统支持部。

其中核心的改革思路是让上汽不再只是埋头干活，而是开始抬头看路。

陈虹在随后的一年里把“战略规划部”进一步拆分成“规划部”和“战略研究和知识信息中心”，前者务实于项目预审和审批，后者在收集大量信息并处理分析的基础上，把握趋势和机会，确定未来发展的方向。

前瞻技术研究部则是陈虹对标国外的汽车巨头公司设立的，在陈虹看来，当时的上汽埋头做车，没有对未来的洞悉。但想要有先发优势，就得看得更远，“工程中心只解决今天和明天的事，后天和大后天的事需要前瞻技术研究。”陈虹如是说道。

当年6月，陈虹去硅谷考察新技术，同时专门在那设立了一家上汽的风投公司，用于新技术的研发和引进。

彼时也是中国互联网野蛮生长的年代，陈虹已经预见到了未来汽车将由“车联网”和“智能化”组成。因此，他逢人便提“拥抱互联网”、“电子商务”、“大数据”等在当时看来过于新潮的概念，迫切希望上汽能拿到这张新时代的船票。

为此他在棋盘上落下了四颗棋子：布局汽车租赁的EVCARD、涉足电商领域的车享网、负责补能领域的安悦充电、阿里巴巴一同打造的斑马智行。

其中最具代表性的一颗，莫过于如今已经销声匿迹的车享网。

早在2012年8月28日，总裁助理夏军向陈虹汇报未来五年上汽的发展规划，陈虹听罢说，“思路还不够开阔，不够挑战，能不能直接做整车电商呢？”这句话让当时在场的夏军心头一惊，他对《刻度》回忆起当时的场景，还是忍不住感慨，“我们真是一家非典型国企啊！”

于是，夏军主动请缨，内部创业，孵化出了电商平台“车享网”，在上市仪式的当天，陈虹、陈志鑫、王晓秋、张海亮等一众高管均来为其站台，为了显示一种特别的互联网范，所有高管都没有打领带，敞着领口坐在第一排。

同时，车享请来了当时的互联网顶流，罗振宇和他的《逻辑思维》，因为陈虹判断，互联网经济的生态圈会逐步形成，对传统产业有巨大的冲击，并且谁都无法避免。他想将上汽传统的制造产业，与互联网和金融资本结合，希望从根上改变上汽的属性。

为此，他向车享的团队许诺，从成立的第一天起，车享就是区隔在上汽体系之外的，除了重大的战略问题，人力财力物力完全自主独立，再大的投入，千万级、上亿级，车享的团队都可以说了算，决策权利完全给到团队本身。

这在当时是一个极其冒险的决定，彼时，天猫等电商平台逐步把手伸向整车销售，传统4S店经销商的模式受到了极大挑战，净利润大幅下滑。“我们有危机感，我们不想做一个汽车行业的富士康。”这也是在发布会后，夏军向《刻度》表达创立车享网的初衷。

正是这种饥饿感，让陈虹没有停下开拓的脚步，在网约车领域他创建了享道出行；和清陶能源一同布局了动力电池；在智能化赛道上孵化出了零束科技。同时，陈虹把海外业务筹备组升级成国际业务部，为后面“出海”的腾飞埋下了种子。

这里面，有些布局直到今天依旧是热门赛道，可见陈虹眼光之独到。

最后是品牌“新”，陈虹曾经感慨：“上汽虽然在销售收入上达到世界500强，但在品牌上却并没有达到，这也使得上汽实际上大而不强。”

他将品牌营销部以及公关部从市场运营部拆分出来，集中资源打造上汽乘用车品牌。

乘用车品牌一直是陈虹心里，上汽最重要的灵魂。但他并没有在一开始就盲目强推自主品牌，而是在蓄力等待时机。

早在陈虹任职上海通用总经理时，他就对别克进行了大量本土化改造的工作，他清楚，贴牌生产或者照搬照抄走不了多远，得在短暂的窗口期内，整合通用集团给予的资源，快速培养上海团队的学习能力，在营销网络、工程开发、供应链制造这些领域都得拥有本土化的竞争力。

2002年，成立不到4年的上海通用产销突破10万；一年后，这个数字变成了20万，别克GL8 （参数丨图片）、君威、凯越也成为各自领域的标杆产品。

别克的巨大成功也让陈虹在上汽内部积累了声望，他甚至自豪地表示：“离开了上海通用创新整合国际国内优势资源的能力和体系支撑，别克品牌在中国仅仅是一个符号。”这也是通用集团后续能放心把凯迪拉克和雪佛兰两大王牌交给陈虹做的原因。

很快，拥有合资三驾马车的上汽通用就完成了累计销量2000万的成果，带来的丰厚利润和大集团的资源也被陈虹拿来反哺给自主品牌。

以合资带自主，也是在那时成为了上汽的战略，“上汽要成为一家有品牌影响的世界著名公司，没有自己的自主品牌你怎么称得上呢？把品牌和技术做起来，这是我们的头等战略。”

上汽自主品牌的布局也正是在那时逐步成型，乘用车有荣威、MG名爵，商用车有大通、五菱、宝骏。

陈虹从一开始就给自主品牌选了个不一样的定位，“不可否认，目前自主品牌影响力较弱，但这是中国自主品牌整体情况。相对来说，上汽自主品牌起步便定位在中高端，虽一样受到挤压，但比起低端进入自主的企业来说，空间更大一些。”

他给荣威品牌的关键词为“品味、科技、实现”，MG名爵则是“个性、价值、创造力”，不难看出，当时他对于上汽这两个自主品牌“向上攀登，再向下打击”的期望。

时代的天枰也在此刻倒向了陈虹，2014年上汽的销量为562万辆，彼时中国汽车的年销量不过2349万辆。

等到2018年，上汽迈入自己的巅峰，销量第一次突破700万辆时，中国汽车的年销量已经连续三年突破2800万辆了。

也是在那一年，中国汽车产业迎来了属于自己的转折点，自1990年以来第一次出现年度负增长。

靠着惯性顺风跑的上汽看起来似乎没有受到太大的影响，在2018年实现了逆势增长，盛极一时的三大合资品牌各自贡献了200万销量，让人瞠目结舌。

但正是从2018年开始，上汽走向了拐点，销量逐年递减，收入、营收、利润、净利润全面下滑。

原因也不难理解，从2018年开始，国产车依靠着新能源化的浪潮逐渐追上了合资车的脚步，在存量市场的竞争中，失速的合资板块只能勉力支撑。而陈虹寄予厚望的上汽自主品牌则不温不火，大环境的停滞也让整个汽车市场迎来寒冬。

2014年，陈虹按中国车市5.8%的复合增长率算了笔账，他预计到2020年中国汽车市场的年销量会达到至少3300万辆。但2020年，中国汽车总销量不过2531万辆，离他的预期相去甚远。

于是在2020年上汽集团的股东大会上，陈虹面对提问时罕见地示了弱，表示希望大家不要总泼冷水，今年上汽在争取跑赢大盘。

在被问及是否会考虑在自动驾驶方面与华为等第三方合作时，他适时地抛出了“灵魂论”：“这就好比有一家公司为我们提供整体的解决方案，如此一来，它就成了灵魂，而上汽就成了躯体。对于这样的结果，上汽是不能接受的，要把灵魂掌握在自己手中。”

对于上汽这种“万亿航母”来说，新能源化和智能化这条路，只能自己走，也必须走下去。

补偏救弊

上汽其实在新能源和智能化上走得很早，早在2014年，陈虹就提出了“新四化”，他希望借由新能源完成弯道超车，从而提升上汽的品牌力，“不搞自主品牌，中国企业永远无法走到汽车产业价值链的高端。中国汽车必须要进行自主开发，进行原始创新。”

2016年7月6日，阿里和上汽的高管云集杭州西湖区的云栖小镇，为一款新车的上市站台。早在那之前，马云和陈虹就曾经坐在这辆车的后排畅聊，司机则是阿里的CEO张勇。坐在后排的马云兴奋地表示：“我自己会先买一辆，也会买几台送朋友。”

这辆阿里和上汽合作打造的荣威RX5 在上市第一个月就大卖了2万多台，订单一度突破10万，搭载的斑马智行车联方案也一炮而红。

马云在上市发布会上推心置腹地表示：“过去两年，一听到汽车就会紧张，担心这个概念到落地中间要付出的代价非常之大。我要特别感谢的是陈总的远见，每个人都在讲改革，都在讲创新，改革和创新是需要有巨大的担当力的，尤其是需要改变自己。”

但是想要掌握灵魂的上汽和一贯强势的阿里在斑马的发展方向上出现了严重的分歧，两方人马在磨合上也举步维艰，对话语权的争夺战不断升级。

在内耗中度过了3年的斑马最终在上汽的妥协让步之下，在2019年完成重组，但也错过了属于操作系统和移动互联发展的黄金期。

与丢失智舱阵地相似的故事还发生在上汽内部的智驾项目上。

从前瞻技术研究部，到后来设立的人工智能实验室，再到脱胎于乘用车技术中心的软件工程部，陈虹都是寄予厚望。

但无论是此前不求回报，不看成绩的人工智能研究室，还是讲究落地，看重结果的软件工程部，陈虹始终没能让上汽内部凝聚共识，同时在众多智能化的方向上，忽略了智驾的先发优势，耗费了大量精力在拆分部门、整合人员、定位转变上。陈虹每年为此批下了大笔预算，但收效甚微。

各部门之间也由于集团内部错综复杂的人事关系，始终存在壁垒，比如整车部门倾向于更稳定、成本更低的供应商，而没有给软件工程部上车的时间和机会。

等到陈虹想成立一个真正的集团软件中心，并且投下100亿巨款，三股研发势力已经难以融合，彼此内耗，却又无法整合，没办法拿出量产成果，最后只落得一地鸡毛。

智舱和智驾的进展缓慢，让上汽寄予厚望，用来对标特斯拉的“纯电动高性能豪华SUV” 荣威MARVEL X 显得底气不足。

当时MARVEL X 26.88万-30.88万的售价直接顶破了同级自主品牌电动车价格的天花板，敢比它卖得更贵的只剩下有奔驰加持的腾势 500。但荣威极力想推的斑马智能系统受限于和阿里团队的磨合问题，开发周期又没给足，在取消大量实体按键后，系统整体的运行流畅度和交互逻辑都跟特斯拉有明显差距。

平均月销不足300台的市场表现给再次冲高的荣威又泼了一盆冷水，上汽内部急需一场人事调整。

于是和5年前相似的历史开始重演，2019年，陈虹对上汽的管理层进行了新一轮的梳理：

主管乘用车业务的王晓秋从上汽集团副总裁、上汽乘用车总经理升为上汽集团总裁，接替已经年满六十，即将退休的陈志鑫；

同时，卫勇升任上汽集团CFO、祖似杰升任上汽集团总工程师、主管海外业务的杨晓东则升任上汽集团副总裁；

一次性提拔一位总裁和三位副总裁，陈虹雷厉风行的手腕不减当年。

前通用中国总裁墨菲对于陈虹有一句很知名的评价，他说陈虹是他遇到的所有国家汽车界里最有能力的管理者之一。当年的陈虹引进底特律和沃尔夫斯堡的各种先进技术，让上汽走在了合资前列。如今，在新能源转型明显迟缓的情况下，陈虹并没有坐以待毙，而是不断在尝试新的可能性。

在大刀阔斧的人事调整后，2020年11月，陈虹牵头主导的“1号工程”浮出水面，这个代号L的项目，就是智己汽车，王晓秋担任董事长。陈虹对于智己的期待溢于言表，“在技术、商业形态、对外合作方面做了很多深入布局，形成了一颗颗珍珠，但是还没串成一条珍珠项链，而如今L项目（也就是智己汽车）就是串起项链的绳子。”

但智己还是没能吸取荣威MARVEL X定价的教训，首款车型智己L7 预售价高达40.88万元，市场反响寥寥。

主要原因还是在新能源时代，上汽已经丧失了给市场定价的权利，必须要放下“高端品牌”的价格，和同为传统车企孵化的岚图、极氪、深蓝、埃安展开肉搏。陈虹也意识到了这点，不断在内部讲话里强调市场导向，更好地适应“快鱼吃慢鱼”的竞争新环境。

于是，智己LS6 的售价从最初的40万下探到21.49万之后，迎来了单车月销破8000台的小高峰，智己才逐步走上了正轨。

同时，陈虹迅速制定了新能源汽车发展三年行动计划：他要求在2025年，新能源车年销量达到350万辆，自主品牌占比达到70%，并成立智己汽车、乘用车公司两大攻坚团队。