盒马本质不是零售企业，而是阿里的一桩流量生意。
「盒马mini是生鲜电商的终极模式。」
「未来十年希望实现百万人口以上城市全覆盖。」
「盒马邻里将是盒马未来十年最重要的战略。」
「盒马奥莱将是品牌最重要的战略项目，没有之一。」
「十年时间服务10亿消费者、全国10000亿的销售、建立1000个盒马村。」
互联网大佬里面，会吹牛的多，会打嘴炮的也多，画饼更是基本技能。
但是像盒马前总裁侯毅这样，画饼画得如此之多，每个饼的制作周期动不动十年起步，而且几乎没有哪个饼能活过一年的大佬，还是绝无仅有的。
有媒体统计过，从最初的盒马鲜生开始，盒马在8年里一共推出过12种不同形式的业态，它是生鲜超市，是社区团购，是会员制超市，是临期折扣店，也是精品超市。
我愿称其为零售行业的大冰老师。
这期内容，我们聊聊盒马到底是什么，以及所谓新零售的本质。
01盒马：超级变换形态
在聊盒马之前，有必要整理一下时间线。
2015年，盒马在阿里巴巴内部立项。
2016年1月，在上海金桥，第一家盒马鲜生门店低调开业，同步上线的还有盒马App，店内所有的商品只能用App买单，通过支付宝付款。
也就在同一年的10月，当时还担任阿里巴巴集团董事局主席的马云，在杭州云栖大会，第一次提出了「新零售」的概念。
他认为纯电商时代很快会结束，而结合线上线下的「新零售」会是未来。
2017年，盒马首店营业额达到2.5亿，坪效高达传统大卖场的3.7倍。
也就在2017年底，还没满两岁的盒马，推出了第一个新业态「盒马F2」，主打写字楼白领人群，号称是「基于办公室场景下的餐饮便利店」。
只不过这个便利店，与7-11、全家罗森比起来，更加重视餐饮，门店规模也更大，主打「现吃现做+到店自提」，可以理解为便利店+大食代+星巴克的模式。
2018年，盒马继续尝试新业态，在上海和北京先后推出线上超市「盒马云超」，也就是类似京东和天猫超市的网购配送次日达。
商品也不再局限于生鲜食品，而是扩大到日用百货在内的20000个SKU。
2019年，是盒马最激进的一年，密集推出了5个全新的子业态。社区超市品牌「盒马mini」，综合购物中心品牌「盒马里」，前置仓业务「盒马小站」，社区菜场「盒马菜市」，以及依附于门店的智能取餐柜「盒马Pick’n go」。
关于这些业态后来的命运走向，我放到后面再说。
2020年，盒马推出了「盒马X会员店」，直接对标开市客和山姆的会员仓储店。
2021年，中国零售业最火热的两个风口，盒马也都没落下。社区团购打得炮火连天，盒马推出了自己的社区团购业务「盒马邻里」。临期折扣店开遍全国各地，盒马则是推出折扣店「盒马奥莱」，专门卖盒马鲜生的尾货。侯毅号称要把价格做到「周边生鲜超市的一半以下」。
2022年，每年都习惯整点新花样出来的盒马，第一次没活了。
但到2023年，盒马又玩起了新花样。随着折扣店的风口从临期软折扣变成类似奥乐齐、零食很忙这样的硬折扣模式，盒马也升级了「盒马奥莱」，将其变为硬折扣店。
此外，盒马还推出全新的黑标店，希望对标精品超市，收割城市中产。
至此，短短8年多的时间里，盒马整出了12个截然不同的业态，可能除了摆地摊，它把线下商业能做的都做了个编，斜杠青年，跨界玩家，莫过于此。
而在这8年的跨界史里，2020年可以说是盒马的分水岭。
在2020年之前，主业务高速扩张，并且以生鲜供应链为基础，拓展出了一系列新奇的业态。
且不说这些实验性质的业务后来成不成功，但当时的盒马无疑是引领中国零售潮流的，它像一个探索者，不断寻找着线下零售的边界。
但2020年之后，盒马就像变了一家公司一样。
这时候的盒马，从趋势的引领者，变成了风口的跟随者。社区团购火了就做社区团购，折扣店火了就做折扣店，会员店火了就做会员店，反正有生鲜供应链在这里，做一个新业态成本也很低，资源复用就行。
它开始像一个投机者，贪婪地在市场上寻找一夜暴富的机会。
归根结底，它不是一个有耐心的玩家，甚至不是一家独立的公司。
而在这背后，是阿里巴巴长期的焦虑。
02阿里的流量生意
身为电商巨头，阿里巴巴从诞生之初，就有一个核心母题：
电商和线下商业之间，应该是怎样的关系。
2010年之前，电商是线下商业的补充，是中国商业领域可有可无的小角色。2010年之后，线下实体商业开始受到电商冲击，尤其是零售业，过去十余年里在电商面前节节败退，直至溃不成军。
可以说，这两者从来就是非此即彼的关系。
但阿里巴巴找到了一个独特的路径。
2013年，阿里巴巴与同为杭州公司的银泰集团展开了全方位的合作，包括共同建设物流系统，银泰参加天猫大促，银泰接入支付宝钱包付款等等。
于是在2014年，阿里以53.7亿港元入股银泰，并在此后几年里逐渐成为大股东，而在银泰的帮助下，一批知名品牌入驻天猫，帮助整个淘系完成了品牌化，从C2C平台到B2C平台的转型。
这一步，在淘系的发展史上举足轻重。
此外，这次合作也让阿里巴巴意识到，线下商业对电商是有价值的，它的流量，它的商家资源，它的品牌，它对刚需即时场景的满足能力，都是可以为电商所用的。
此后，阿里展开了一系列线下商业的探索，包括无人零售，也包括后来收购大润发，当然，也包括盒马。
2015年，一手建立起京东的物流体系的侯毅离开京东，他和时任阿里CEO的张勇聊了一次，两人在对新零售的观点一拍即合，于是有了我们前面写到的，盒马8年多的发展历程。
为什么阿里要做盒马？为什么盒马的核心业态是生鲜？
因为阿里缺流量，而生鲜是能带流量的。
阿里的流量饥渴症由来已久，在中国这么多互联网巨头里，阿里是少有的，不掌握超级流量池的公司。
PC时代百度有搜索引擎，腾讯有QQ，都是巨大的流量池。而到移动互联网时代，字节有头条和抖音，腾讯有微信，拼多多也有微信群聊加持，都不缺流量。
而阿里无论是支付宝还是淘宝天猫，都是「成交型」产品。虽然现金流庞大，但用户停留时长和打开次数不够多。而像社区、社交、短视频这样的超级流量入口，它是没有的。
因此，阿里在很长时间里，都依赖外部的流量输入。无论是广告联盟买量，还是后来投资微博，或者是三番五次尝试做自己的社交App，都能反映出它的流量饥渴。
新零售战略的提出，很大程度也是解决流量焦虑症，到线下去吸流量。
所谓用互联网改造实体零售，本质就是让每个门店的用户，都变成App的用户，方便我后续开发商业价值。
而生鲜，就是线下商业最好的流量来源。
对一家超市来说，做生鲜，从来就是醉翁之意不在酒。生鲜这门生意标准化程度低，利润薄，客单价也不高，履约成本却高得飞起，任何角度看都是很差的生意。
但这门生意偏偏又是刚需，是五万亿的大市场，而且很多人是天天都要买菜的，是高频刚需。
所以超市们所做的，就是拿出20%的门店面积来做生鲜，吸引消费者过去买菜，这块业务不亏钱就行。至于赚钱，就要指望你买菜之余顺便来点生活用品，买点零食饮料，带一提卫生纸，搞一瓶沐浴露啥的。
这些商品毛利高，利润都从它们身上来。
盒马也是一样的道理。既然我的目的是吸引用户到店，下载盒马App，成为我的线上用户，那我自然要用最能吸客流的品类，也就是生鲜。
况且，盒马对流量的野心，还不止于生鲜。
生鲜之外，线下商业的另一个流量大户，是餐饮。
如今零售业被电商锤了个七七八八，线下娱乐业又不景气，电影都没人看了。各大购物中心，一个个都快变成美食广场了，恨不得一半的营收都让餐饮包了。
没办法，谁让餐饮是个很难被电商完全替代得东西呢？
而盒马早期的一个重要卖点，就是生鲜+餐饮模式，你在店里挑选的大龙虾，帝王蟹，店里有厨师可以直接帮你烹饪好，端给你直接吃。
虽然在超市里吃大餐，看起来有些奇怪，也未必是个好生意，但至少能保证对线下客流稳定的吸引力。有了客流，这些顾客就能就地变成盒马App的用户，变成支付宝的日活，也就一定程度上能缓解阿里的流量焦虑。
到这里，我们就能理解为什么盒马的战略总是在摇摆不定，总是能给消费者出点新花样。
说到底，盒马是一桩流量生意。
流量的世界变化万千，不像赚钱的世界，往往大道至简。
03新零售的本质
2024年，盒马发生了两件大事。
首先是3月，老掌门侯毅宣布退休，盒马正式进入「后创始人」时代。
然后就是随着独立拆分上市无望，盒马要被阿里卖掉的新闻闹得满城风雨，甚至连具体报价都有鼻子有眼的。
而在一次次的风波背后，盒马在具体的运营手段上，越发显得举棋不定。
比如盒马到底是做折扣化，还是做高端化。
最早看起来盒马是要做消费升级，但它又做过奥莱店做低价生意。19年，推出会员制，明显是对标山姆，这之后呢，又搞出「移山价」，企图打价格战，开始走社区团购和折扣店的模式。
只不过这么一来，消费者就迷惑了。你搞折扣化，打价格战，对于过去花了钱买会员的用户，意味着他们的额外权益被下放了，既然不用会员费也能买到价格优惠的盒马商品，我干嘛继续充这个会员呢？
于是，去年年底，盒马主动取消了会员制。
但随着侯毅离职，会员制又被恢复。
这一波反复横跳，把我这样的消费者都整懵了。
除此之外，盒马的反复横跳还出现在许多领域，线下门店和线上下单是否应该价格统一，免配送费门槛应该是49元还是99元，1块钱的包装费怎么收，都成了消费者和公司方面反反复复battle的话题点。
也就在一次次的反复横跳中，越来越多的消费者流向了那些运营策略更稳定，定位更清晰的平台。
盒马过去引以为傲的灵活和创新，在这个时代，变成了两头下注，变成了反复横跳，最终还是影响了品牌的价值。
而这也能佐证，盒马本质不是零售企业，而是阿里的一桩流量生意。
互联网公司和传统线下商业最大的区别在于思路。
互联网思维是：我要把所有的钱都赚了，为此我可以承担短期不赚钱的损失。
而传统线下商业的思维是，我只赚我能力范围以内的钱，所以从一开始就要追求利润。
盒马显然是互联网思维的信徒。
开头我就提到，侯毅在谈到盒马战略时，动不动就是以十年为单位来做规划，短期能不能赚钱，并不是盒马要考虑的。
所以盒马的贪婪，在线下商业领域是绝无仅有的，它既想做便利店，社区店这种高频业态，也想做会员商店这种高客单价的低频业态。既要赚消费降级折扣化的钱，又要做消费升级精品化的钱。
它太贪婪了，什么都想要。但即使背靠巨头，商业的规律是无法改变的，一个品牌只能有一个定位，不聚焦的结果就是在消费者眼里，你面目模糊，永远是第二选项。
所以，盒马推出的新业态就显得非常功利了，社区团购火了就做一个，会员店火了就做一个，反正业务模式都是被同行验证过的，不用担心底层逻辑跑不通。
因为功利，盒马这个时期推出的业态存活率其实要高很多，但对整个零售业，已经没有引领者和实验者的价值了。
这背后，其实是盈利压力，当阿里对盒马能带来的流量不抱希望之时，它就会开始要求盒马能够带来财务上的回报。
而财务上的回报有两种，一是能够自负盈亏，甚至贡献盈利。二是能把估值拉高，未来不管是独立上市还是卖给其他公司，都能卖个好价格。
因此，盒马开始变得功利，开始计算财务上的投入产出比，开始模仿其他对手的打法。
功利在这个时代并没有什么坏处，它能让一家公司在这个梦想落地的时代存活下来，能让不赚钱的企业开始老老实实思考怎么赚钱。
盒马的故事，恰好就是一段新零售消亡史。
新零售的本质，其实就是线上平台从线下商业那里，汲取一切可用的资源，最终让一切的交易都发生在线上。
所以，新零售的消亡，不是它失败了，恰好是因为它成功了。
如今连吃个饭喝杯咖啡，都要在淘宝抖音美团上购买到店券了，线下商业早就已经被线上平台彻底吸收，成为附庸。新零售已经完成了自己的历史使命，是时候退出了。
只不过，新零售的浪潮退了，那些被浪潮卷起来的明星公司，还得硬着头皮继续活下去。
于是我们看到盒马收起了天马行空的探索，从新零售回归传统零售，开始一单一单地计算利润，一家店一家店地实现盈利。
从来没有什么领先的商业模式，天下所有的生意，不过都是时势造英雄罢了。
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