今天为你解读的一本书是《CEO说：人人都应该像企业家一样思考》。如果你想快速读懂企业，拥有CEO一样的眼光，只需要听这本书。为什么？给你三个无法拒绝的理由。
首先，本书作者是排名世界第一的咨询大师拉姆·查兰。拉姆·查兰的咨询生涯长达四十多年，不仅指导于哈佛、沃顿这样的顶尖商学院，而且长期服务于世界级企业，比如通用电器、杜邦公司、福特公司、英特尔公司等等，在业界和学界备受推崇。
其次，本书提供了一个简单有效的认知地图——六加二企业运作模型，六个要素加两个法则，让你学会通用的商业语言。
最后，本书内容富有逻辑和趣味，逻辑清晰、案例丰富、叙述简练、落地实效，让本书卓然不同。正如杰克·韦尔奇的评价，拉姆·查兰有一种罕见的能力，能够从无意义的事情当中提炼出意义，并且以平静和有效的方式传递给他人。
这本书总共讲了两个问题：CEO有哪些商业智慧，他们如何运用这些智慧。拉姆·查兰的逻辑很简单，先学会正确的思考，再展开正确的行动。我们先讲第一个问题，CEO有哪些商业智慧。本书开篇，拉姆·查兰就提出，其实街头小贩有着和CEO相同的商业智慧。假设给你一千块钱，怎么通过卖水果变成一千五百块钱呢？有三件事情，你必须考虑：进货、销售预测。进货，要考虑采购什么、采购多少、品质如何。买回来了，又要考虑定价的问题，是薄利多销，还是卖高价？对水果来说，卖不掉的话就会坏，所以低价实惠恐怕是比较奏效的。
销售不仅仅是定价，你还要考虑卖给谁。你必须要找到顾客多的地方，还要看看竞争对手有多少。这里就有一个困难，顾客多的地方商贩也多，对手一多，降价几乎是必然。反过来，人少的地方店铺很少，人气不旺，也做不大。如果说做一个流动摊贩，好处是也许能够抓住更多兜售的机会，但是坏处就是很难有老顾客。销售还需要考虑更多的因素，比如把卖相最好的水果放在最前排，或者大声叫卖，为了吸引顾客，搞点促销活动，比如说买三送一。如果说水果卖得不好，还要降价，同时看看其他商贩的做法，他们卖的是什么，怎么组合的定价如何等等。
一天下来，该怎么评价自己的业绩？就看兜里的现金。它取决于两个指标：一是定价，价格多高；二是销量，卖了多少。收到的现金扣掉各种费用，比如说水果的成本、人员的工资等等，就是赚到的钱。如果小贩足够精明，他会思考今天有哪些水果卖得还不错，哪些没卖出去，价格如何，位置如何，顾客喜欢什么，生意好的对手又是怎么做的。这样思考的目的，是希望第二天的生意会更好。时间长了，小贩的嗅觉会越来越敏锐，可以做出准确的预测。
从小贩生意的故事当中，你领悟到了什么？拉姆·查兰告诉我们，其实商业很简单。不论是街头小贩还是五百强的大公司，都有一些共同的基本规律。掌握这些商业智慧是成功的前提。拉姆·查兰认为，了解商业运作的规律，掌握六个词就够了，他们就是六加二模型。当中的六要素分别是现金流、资产收益率、利润、周转率、业务增长以及顾客。
我们先来说第一个词：现金流。现金流是商业的第一要素。拉姆·查兰说，现金是公司的氧气，没有氧气人就不能活。现金短缺，公司就会窒息。因此，公司必须时刻关注两个问题：现金从哪里来，流向哪里去？现金流是净流入，还是净流出？如果忽视这两个问题，公司会很危险。作者举了一个例子，有一家管理咨询公司一度现金严重短缺，甚至到了准备出售公司业务的地步。好在最后一刻，终于发现了问题：公司付账程序混乱，客户总是拖延付款，造成应收账款时间太长，接近行业平均周期的一倍。后来，这家公司解决了客户付款问题，于是现金危机解除，保住了业务。有了现金才能还债，才能继续投资。太多的企业都死在了现金流危机上，比如很多制造企业开足了生产线的马力，结果货卖不出去，变不了现，积压存货，占用了现金，引发资金危机。
第二个词是利润。利润是了解公司商业能力的关键指标之一。通过比较同行业或者是跨行业的利润和利润率，可以看出企业盈利能力的变化水平。毕竟做生意的最终目的还是为了挣钱。利润有两种算法：一种是毛利，等于销售收入减掉制造费用和销售费用；一种是净利，是用毛利再扣除利息、税费和其他费用。用利润除以销售收入就是利润率。相对于净利润，拉姆·查兰更看重毛利。为什么？因为它跟业务变化联系更紧，而净利润涉及很多别的因素，比如税收、利息、摊销、折旧等等，各个行业也不尽相同，太好把握。比如说卖电脑的企业，如果毛利率从40%跌到了30%，或者跟对手比较有差距，你就可以探个究竟，是制造成本增加了、销量下滑了，还是因为费用增加了，或者价格下降了？顺着这个思路进一步深挖，就能够找到改善的方法。
第三个词是周转率。周转率是挣钱的另一个重要维度。通常有两个周转率：一个是资产周转率，一个是存货周转率。资产周转率的计算方法是总销售收入除以总资产；存货周转率的计算方法是销售成本除以平均存货。两种周转率反映的都是一段时间内卖货的速度，周转率的数值越大越好。
拉姆·查兰举了戴尔电脑公司的例子，很能说明问题。戴尔是一家计算机装配厂商，利润率并不高，但是2000年的时候投资收益率高达243%。戴尔是怎么做到的？原来，老板迈克尔·戴尔另辟蹊径，借鉴了超市的盈利模式。戴尔发现一些超市尽管利润率只有3%至4%，但是公司的收益非常高，其中的关键就是周转率高。如果能将戴尔电脑的周转速度大幅提高，也能够挣到很多钱。戴尔做到了，2000年的存货周转率达到五十次。戴尔选择了轻资产的玩法，把非核心的业务外包出去。如果什么都是自己生产，就成了重资产公司，周转起来就很慢。国内也有许多公司这样做，比如小米。小米手机除了MIUI系统等极少要素是自己开发的，其他的部件和集成基本上都是选择外包。这种轻资产的玩法加快了周转速度。
第四个词是资产收益率。它的计算方法是用净利润除以资产。资产收益率衡量的是投入有多少回报。它其实与前面的概念是相关联的，可能已经发现了，资产收益率就等于利润率乘以资产周转率。利润率越高，周转越快，资产收益率也就越高，投入回报就越大。所以拉姆·查兰说，成功CEO的与众不同之处，就是同时考虑利润率和周转率。这就是商业智慧的核心。
第五个词是业务增长。业务增长是上面所有指标的核心。正增长和负增长、快增长和慢增长、持续增长和缓慢增长给公司带来的截然不同的结果。公司最怕的是恶性循环，业务不增长或者是负增长，收入将减少。公司首先失去客户和市场，继而开始瘦身、减业务、裁员，甚至破产退市。如果说反过来，公司业务增长则会激活一家公司，可以吸引更多有新思想和才能的人，创造出更多更好的产品，从而更快增长。有一点极为重要，拉姆·查兰提醒我们，业务增长从其本身来讲并不一定有什么好处，增长必须要盈利和可持续。业务增长必须要伴随利润和周转率的提升，现金净流入能力也要保持同步。
让我们一起来看一看中国企业的现状。很多企业的规模很大，但是一算利润薄如刀片。再来看看他们的业务，五花八门，战线很长，各个业务跟行业巨头一比毫无优势。比如曾经辉煌的春兰，只做空调的时候成为业界霸主，非常挣钱。后来进入摩托车、新能源等数十个业务领域，结果竞争力很快丧失，一度陷入亏损的困境。拉姆·查兰明确指出，不要用规模来衡量公司是否成功。你需要关注的是为什么，以及怎样使业务增长，同时要考虑公司是否在可持续的轨道上发展。
第六个词是顾客。如果没有顾客的满意，公司难以兴旺发达，甚至难以存活。这是一个普遍适用的真理。无论是沃尔玛的山姆·沃尔顿，还是福特的杰克·纳赛尔，CG的杰克·韦尔奇都花大量的时间直接接触客户，深入市场，与顾客的直接联系给公司带来需求信息和趋势、产品体验和建议、市场口碑，当然还有最重要的就是源源不断的收入。从顾客视角理解业务是业务增长的关键步骤。拉姆·查兰说，顾客需要一个简单的理由来购买你的货物，你必须提供他们真正需要和希望得到的东西。这是一个常识，很多企业嘴上高唱顾客至上，但是产品开发只是让自己得意，生产只是忙着节省成本，销售只是让自己受益。这种自我中心的视角，最终会让公司在客户端遭到质疑和抛弃。
商业智慧的六个词，也就是六个要素，就讲到这里了。仅仅知道它们还不够，拉姆·查兰说，真正具有商业智慧的人需要理解这些要素背后的真正含义，本能地感知它们之间的关系，从整体上把握商业运作的本质。这个反复思考和实践的过程，就是建立商业智慧地图的过程。想一想，医生看病的过程，先观察血压、脉搏、体温等等的指标，然后初步判断病症，进而再做进一步的检查，制定治疗方案。根据身体的恢复状况，我们再来做诊断。做公司也是一样。公司盈利的各个要素，比如现金净流入、利润、周转率、资产收益率、业务增长以及顾客，就是监测公司健康的基本指标。真正的高手，可以敏锐地把握它们之间是如何协同。
比如说福特汽车的创始人亨利·福特，早在1909年，福特就开始将汽车降价。到了1914年，他还将工人的工资大幅上调，从每天2.34美元提高到了5美元。投资人认为这损害了他们的收益，起诉老福特。他们认为一边降价一边涨工资导致了成本高昂，因而减少了他们的收益。然而，福特的商业逻辑正好相反：汽车降了，同时工人的收入高了，人人都买得起车了。市场份额和销售收入会增加，投资人的收益也就增加了。事实证明，福特是对的。
第一部分内容咱们就讲到这。接下来，我们一起进入第二部分内容：如何运用商业智慧创造财富。拉姆·查兰认为需要做到三个转变。第一个是转换视角，像投资人一样看待公司。其中的关键是管理PE值。公司的使命是为股东创造财富。在股票市场上，公司财富是由市盈率倍数来衡量的，这就是PE值，也就是众所周知的市盈率。其中P是指每股股票的价格，E是指每股股票的利润。PE值的计算方法是用P除以E，比如某家公司每股价格是20元，每股利润是2元，那么它的PE值就是20除以2等于10。PE值越高，公司就越值钱，股东越赚钱。一般来说，PE值高的公司盈利能力都很强，而且有着良好的盈利前景，而PE值的高低取决于市场对公司的信心。通常盈利能力强、盈利前景好，PE值就高。而一旦公司没能实现盈利目标，即使只差一分钱，也都会导致市值产生严重萎缩。因为投资者买的不仅是公司的现在，而且是未来，各种各样的信息、数据和分析会深深影响到投资者的判断。在变化莫测的股市当中，公司的一点点风吹草动都可能引起恐慌。
拥有商业智慧的CEO是怎么做的？他们通常聚焦公司的盈利模式。如果盈利模式是正确的，而且能够坚定地得到执行，公司就能够赚钱，PE值也就会上涨。盈利模式的核心问题就是前面讲到的六个要素。当公司在这些商业要素上表现明显高于竞争对手，并且呈上升趋势时，PE值一定大涨。要记住，优秀CEO的关注点是为股东创造财富，而不是一味挣钱。换句话说，应该关注公司的长期价值，而不是眼前的利益。
第二个转变是化繁为简，抓住优先工作事项。这是杰出商业领袖的两个共同特质。我们一起来看，福特的CEO杰克·纳赛尔是怎么做的。2000年年初的时候，福特汽车股票价格和PE值大跌，纳赛尔给福特的三十五万员工写了一封信，解释了原因。实际上，这样的信，纳赛尔每周都会写。在这封信当中，他列出了将要采取的三个优先事项，排在首位的事项是尽力提高顾客满意度。不仅因为顾客满意度能够同时提高利润率和资金周转率，而且维系老客户比吸引新客户更经济。第二项是优化流程，追求产品灵活性，大幅提高福特的产品和服务质量。第三项是将品牌推向全世界，通过新市场的销售增长提高公司利润。
对许多CEO来说，很多时候不是不知道做什么，而是想做的太多，却无从着手。优秀的CEO不同，他们总是化繁为简，一针见血，快速找到赚钱的根本。最简单有效的方法就是将思维和注意力聚焦到与盈利相关的因素上，从公司的现金流、利润、销售收入、周转率、业绩增长这些核心盈利要素出发，向内和向外思考。比如现金流不足了，先向内部看，看现金是被什么占用了，流向了哪儿；再向外部看，谁是真正的客户，销售有没有提升空间，可以来缓解资金压力。拉姆·查兰的建议是，CEO对于每一个因素要从整体上考虑，它们之间的联系，然后考虑与盈利相关的基本行为，列出重点进行优先事项。
比如存货低，是戴尔公司的成功要点，它背后就有一套商业逻辑。PC很容易过时，过时将导致滞销，引发库存和现金压力，收入、利润和资产收益率下滑，继而裁员，后果不堪设想。低存货则是激发良性循环的关键。当库存低的时候，即便产品过时，滞销的危险也很低。如果零部件价格下跌，电脑整体还可以降价销售，以拓展市场份额。市场份额的增加又为新产品提供了空间。卓越的CEO总是抓住重点，快速推进。事实上，通常只需要三、四个行动就能够留住顾客，并且实现盈利目标。而平庸的CEO要么畏畏缩缩，没有得力措施，要么头绪复杂，毫无结果，这都是缺乏商业智慧的结果。商业不可能面面俱到，也不可能等你思考透彻以后再行动，时间、资源、精力、机会都是稀缺的资源，CEO必须聚焦那些能够产生成果的重要行动。
第三个转变是聚焦人才，打造卓越执行力。再完美的计划如果得不到贯彻，都是一纸空文。身为执行大师，拉姆·查兰认为理解如何创造财富是一回事，真正执行达成目标又是另外一回事。卓越的执行来自于把合适的人放在合适的岗位上，把他们的工作努力协同起来，开发他们的潜能，引导到公司的重要工作上来。怎么样让计划得到完美的执行？需要三个步骤。
第一步，人岗匹配。岗是岗位的岗，就是把对的人放在对的位置上。从哪儿开始？拉姆·查兰说，从了解完成各项优先事项所必须的技能、态度和天赋开始。比如开一家新店，作为CEO，你就需要具备一双慧眼，识别谁具有店长所需要的素质，比如他是否有培养和激励他人的能力，他有没有渴望成功的驱动力。在现实世界当中，公司不可能总是找到合适的人才，人才短缺的问题时刻存在。怎么办？公司自己培养。根据业务的需要，建立起人才发展的机制和通道。如果公司的人才队伍跟不上增长的速度，想要取得业绩突破，是极其困难的。人岗不匹配会导致各种问题，行动打折扣甚至中断，矛盾和内耗加剧，资源浪费，产品和服务的品质下滑。这个时候就要调整组织架构，优化岗位和人才结构。
第二个步骤是教练辅导。辅导培养下属是领导者的使命。拉姆·查兰说，一个真正的领导者通过帮助下属提高能力，发挥他们的才干，释放他们的积极能量。在这个过程当中，领导者自己的能力也在扩展。那么该怎么教练辅导呢？首先给予下属挑战性的工作目标，这可以让他们走出舒适区，获得新的视角和新的技能。其次与下属一起学习，开启他们的智慧，拓展他们的视野。比如杰克·韦尔奇担任塑料业务地区领导人的时候，每个星期天都会与下属电话讨论《纽约时报》上的内容。很快，下属们也开始主动阅读报纸，并且自发讨论。然后是开展绩效面谈，在完成任务的过程当中给予员工个性化的反馈。拉姆·查兰认为，领导者要帮助员工自我觉察，面对此刻的认知盲点，从而把事情做得更好。在绩效面谈的过程当中，领导者是自信、诚实的反馈，直接、坦率的，才会有效果。
最后，公司有很多规则、流程和制度，领导者总是要强调行为的一致性，比如怎么沟通、怎么安排任务、怎么做时间管理等等。这没有错，但不要忘记业务指导，让每个岗位的员工理解岗位的职责和工作重心，学会理清复杂的问题，列出优先工作分工，实施达成目标。教练辅导需要付出大量的精力，但是回报也是丰厚的，不仅能够取得出色的业绩，而且能够收获卓越的团队。
第三步是打造团队。拉姆·查兰说，一个齐心协力的组织就像是一支夺冠的赛艇队，以同一个节奏完成个人做不到的事情。他的老朋友杰克·韦尔奇说得更加直接，商业的本质就是团队运动，依靠团队的力量。可见团队是多么的重要。然而，公司总是在成长，当人员成百上千时，就会得一种病——大公司病。什么是大公司病？信息不畅，决策速度慢，工作的动力开始减退，人心涣散，严重削弱公司的执行力。怎么办呢？拉姆·查兰认为需要建立一种协同个人贡献的机制，这就是社会化沟通执行机制。这一机制的特点是信息及时、充分交换，采用非正式的对话，零距离的、经常性的分享信息。
这个机制是沃尔玛创始人山姆·沃尔顿创立的。在二十世纪90年代初，从周一到周三，大约三十个地区的经理要调查九家沃尔玛商店和六家竞争对手的商店，内容很细，从商品的品类、价格，到商店的外观、陈列，甚至促销和员工表现，并且做出分析。周四，沃尔顿跟他们开四个小时的会议，参加的还有五十个其他部门的经理。在会上，信息充分交换，聚焦关键议题，迅速做出决策，并且快速落地。通用电器公司也采用类似的做法，通用电器有一个会议被称为QMI，中文意思是快速情报市场。实际上，这是一个每两个星期举行的电话会议，来自世界各地的高管大约五十人就会做一次沟通。QMI有一些具体规则，比如讨论问题必须具体简单，两分钟内要做出回答，参加者都要贡献观点，会议要简短，会议必须总结等等。QMI会议的成效非常显著，它突破了组织边界，提升了公司的凝聚力。
从上面两个案例，可以看到社会化沟通执行机制可以穿透等级森严的组织体系，为快速决策和落地提供支持。通过这样的交流，每个人的努力都与公司的重点工作协同起来。
到这里，本书的精华内容就讲完了。我们来简单的回顾一下六加二商业智慧模型，也就是在拉姆·查兰的眼中，CEO是怎么思考的。第一步，要熟悉商业的六个基本要素。首要因素是客户，当客户的需求得到满足，业务就会增长。业务增长带来了销售收入和现金流。这两个指标都非常重要，销售收入反映市场份额、利润和产品竞争力；现金流用来偿债以及再投入。有了销售收入，扣掉成本就能够得到利润，监测业务的变化。毛利是更有效的一个指标，获取利润并不仅仅依赖于降低成本或增加销售收入，提高周转率变得越来越重要，通常存货占用的现金最多，所以存货周转率是一个很重要的指标。如果要提升整个公司的绩效，加速资产周转就非常必要了。最后一个要素是资产收益率，主要用来衡量公司整体盈利能力，这个要素可以拆解为利润率和周转率。
第二步，要了解六要素背后的两个驱动因素，一个是员工，一个是沟通机制。无论是客户满意、业务增长，还是现金流、利润、周转率、资产收益率等等的财务指标，都是公司员工的行动结果。所以对于CEO来说，第一法则是知人善任，即不仅需要把合适的人放在合适的位置上，还要尽一切力量帮助他们成长。第二法则则是保持沟通。公司是一个组织，是所有员工协同的结果，建立起跨层级、跨部门的沟通机制，才能够保证组织整体效率的提升。
第三步，反复实践，持续整合商业智慧是实践、反思再实践的过程。拉姆·查兰提供的智慧地图给了我们思考的框架，却不能够替代自己的持续行动。作为首屈一指的执行力大师，拉姆·查兰的用意很明确，让复杂的商业变得简单，然后执行。
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