当今零售圈最热的话题,恐怕非胖东来莫属了。然而不知为什么,却使我不由联想起前面几次也曾轰轰烈烈的零售运动,诸如新零售、社区团购、前置仓、仓储店、即时零售和硬折扣等相继登场,也都曾激起相当的涟漪,但似乎都未能扭转整体下滑的颓势。那么,胖东来模式又能否破解当今的零售困局呢?
其实,胖东来现象早已不是新鲜之事,之前也有很多组织过学习,但效果似乎都不尽如人意,因此便有“胖东来学不来”的说法(当然,实际上山姆、开市客等也同样“学不来”)。现在胖东来开始亲自下场协助整改,且效果似乎还不错,于是乎又重新点燃起了激情。
为何会出现这样的反差?是很难掌握其要领?还是说确有独到之处令人难以模仿?但从已知的相关整改资料来看,实际上都是些公开的秘密,有亮点但也绝非独步江湖。这说明对于胖东来现象的解读,还需更深地去挖掘。
事实上,当今出现学习胖东来热潮既是某种必然,却也恰恰反映出我国零售运营总体还处于相对较低的水平,特别是对于内在核心的零售基本原理及规律等,还缺乏足够深入的认知与掌握,相较缺乏自身独特的核心竞争力,整体基本功不扎实,多还处于赚快钱的思维模式,喜欢走仿效之捷径。
想要走出当今之困境,根本的还是在于能否真正理解和掌握零售之内核(其实纵观那些明星企业,从经营理念到运营管理,都有自身的独特之处和独具竞争力的价值内涵)。真正的学习是在于能否透过现象看本质,盲目模仿则只会把自己带入坑。下面我们以《认知零售》中零售基本要素为基础,从不同角度来解读胖东来,进而帮助理解和把握零售作业之要点。
01 零售的本质
要真正理解什么是零售,必须先厘清什么是零售的本质,这是解决零售问题的基本出发点。关于零售的本质,相关解读很多,主要有需求满足说(即用商品和服务去满足消费者不断变化的需求)、效率说(零售就在于追求最低成本而体现出高性价比)、关联说(零售是把人和货连在一起的场)和数字说(零售是差异化商品、人性化服务和智能化运营的有效合一)等等。
可以看到,这些主要还是基于传统营销的思维,并未真正体现零售之特性。所谓零售的本质,其实就是“交换的介所”。
作为交换,最基本的底层逻辑是要立足于价值,即顾客为何要在你这里购买,根本的是在于能否获益。影响价值判断的因素很多(如产品、价格、服务、便捷、售后和体验等),但只有觉得获得大于付出,顾客才会产生购买行为。
既然是交换,必然要求交易双方要相对等,过去以生产为主导及单向传递的模式必将很难持久,因此也就会看到现代营销越来越强调消费需求端的重要性。
零售作为连接生产与消费的桥梁,相对更为接近消费端,因此理论上更能直观感受到顾客诉求,以及更易站在顾客角度来思考和解决问题。然而传统零售更多是被作为生产的延伸(即偏重于流通职能),使其对于顾客接触环节往往重视程度不够,很难体现其独特优势及呈现出顾客服务价值。
对于当今市场来说,谁能真正以顾客为本,谁才能真正赢得顾客。零售作为劳动密集型行业,人具有举足轻重的作用。胖东来之所以极力强调应尊重员工,并给予足够的地位和待遇,除了真正体现以人为本外,还在于员工才是创造价值最前沿,是连接顾客的最重要纽带。只有满意的员工,才能带来顾客的满意;顾客只有感受其真诚,才能回报以信任。
02 价格力
所谓价格力,简单说就是价格竞争力,对于企业来说就是在获得必要利润的同时还具有价格优势,对于顾客来说就是付出的更少。
在市场中,价格竞争几乎难以避免,特别是当供大于需时,价格无疑是刺激购买最直接有效的手段,因此价格力常被作为衡量竞争力的最有力指标。不过,真正的竞争力必须是以价值为基础,因为交易的根本是在于价值交换,价格只是价值的外在表现,失去价值基础的价格将是空中楼阁。
对于零售而言,要注意区分绝对与相对价格,这将涉及不同的价格策略。
绝对价格与卖场定位或目标顾客有关,不同购买力体现为不同的价格诉求,对于“便宜”的理解会有较大差异。通常而言,购买力越高,所追求的主要是物有所值;购买力越低,往往更多追求物超所值。因此,价格定位与消费层次呈正相关,如果错位往往会得不偿失,比如定位于高档或精英消费,低价策略或经常使用价格竞争反而容易破坏整体形象。盲目低价其实是一种无知无能的体现。
可以看到,胖东来的整体定位是处于中间层,所以并无必要刻意体现价格屠夫的形象,并可通过其他手段(见后面内容),在一定程度摆脱单纯的价格竞争,因此即便有些价格并不占优,但仍不会影响大局。
相对而言,较低消费层或日常消费对于价格相较敏感。因此对于企业来说,要特别警惕盲目低价所吸引的只是些不具忠诚度的顾客,而价格手段的目的,是在于能否真正对目标顾客产生价值回馈。
至于相对价格,简单说就是同等条件下比谁更便宜。对于零售来说,进价成本是主要的构成要素,其高低状况往往与销量呈正相关,因此对于缺乏绝对规模效应的店来说,则更需要培养具有自己店特色的单品(包括自有品牌、专卖品或主推品等),从而尽量避免直接对比。目前对于售卖品项呈现做减法的趋势,其中更多是为了把资源投入到关键少数,进而再以点带面拉动整体。
对于顾客来说,价格力最终体现的是价格形象。零售常用的有敏感品比价和灵活价格两种手段,其中促销常被用来打破某种价格平衡,但却也容易堕入促销等于降价的误区。有些看到胖东来的促销较少,因此又在揣摩是什么武功秘籍,其实这只是对于促销泛滥的一种回归,以及促销表现形式变得多样化而已。
03 商品力
顾客到店最主要的当然是购买商品,因此商品也被作为零售的第一要素。所谓商品力,通俗讲就是把“合适的商品”,在“合适的时间”,用“合适的方式”,以“合适的价格”,销售给“合适的顾客”的能力。可以看到这里面包含有很多组成元素,但其中最根本的则是商品组织与管理能力。
经典的战略理论认为,企业竞争最重要的是成本领先,然后才是差异化和专一化战略。但很显然这是以生产为主导的营销理念,对于零售来说,更重要的则是应以差异化战略为主导。
这是因为对于零售来说,最基本的职能是要保障可购得性,因此零售的商品原则是在于丰富性,从而最大限度满足不同顾客的购买需求。然而由于实体的位置空间有限,不可能无限售卖所有品项,因此必然都会把目光集中于销售表现较好的头部品项,这就极易导致出现同质化,进而很难避免价格竞争。
因此,想要有效避免价格内耗,最根本的就是差异化策略。其实纵观当今表现较好的零售企业(如山姆、开市客、阿尔迪和东来),其根本的都是拥有自身特色的商品(包括自有品牌及特卖品等)。
可能有人会说,市场上表现好的品项也就那些,不可能为了差异化而别人卖自己不卖,因此同质化不可避免。其实差异性的核心是在于不可比性,正如产品构成还可分功能、特性、品质、款式、材质、规格和颜色等要素,因此商品管理的要点是在于如何针对所面临的目标顾客,去挖掘和突显其不同的卖点。
从品类角度来看,生鲜类最具不可比性,但品控相较不易把握,食品类的消费流转相对较快,百货类的品项则最易进行变化。因此在过去市场环境中,生鲜主要被用于集客,但受困于损耗问题而会控制其占比,食品是业绩的主力军,百货则是利润的重要来源,因此都会有相当的比重。
然而在当今网络时代下,电商在品项和价格方面具有不可比拟的优势,只是由于受到即得性和体验性的制约,使其线下还存有一定空间。这就要求实体必须差异化以避免直接竞争,商品结构必然是生鲜类占比越来越高,而百货类如果没有足够的品牌力、体验性和差异特性做支撑的话,必将越来越萎缩。
需要注意的是,差异与标准是相对的。对于顾客购买来说,在猎取目标时,往往需要更多不同的信息,差异性相较容易引起注意;在具体选购时,标准则意味着可节省判断过程。因此在差异性的大前提下,对于非标品项则反而越要注意尽量“标准化”管理,特别是对于生鲜来说,更是要严格品质和品规管理规范——其实来看胖东来的商品管理,会发现对于生鲜的要求是很高的(如不再有裸装蔬果等),这既是消费习惯的培养,也是获取购买信任的重要前提。
对于经营管理来说,差异化不仅体现为卖点或特色的不同,同时还意味着应保持动态变化性,但这往往是线下实体的短板。在具体的经营实践中,一方面可通过灵活多变的促销来打破某些平衡,另一方面可大胆尝试推行类似但又较具特色的“替代品”,再就是可实施批次管理,通过不断“试错”来保持相应的新鲜感。总之,唯有“变”才能持续引起顾客的关注。
事实上,差异化不仅可有效避免直接价格竞争,更是树立独特商品形象的有效途径。这就要求必须改变过去以市场表现为准的经营理念,而是立足于目标顾客,在顾客心目中营造出独具特色的商品感知。零售不再是供应什么就售卖什么,而是作为窗口售卖具有自身特色的品项,这才是零售未来之路。很显然,胖东来在这方面已经开始觉醒,但其他很多却还在固守于传统模式。
04 服务力
服务是零售中一个非常重要的要素,然而由于种种原因,使之对于服务还存在一定认知偏差,比如很多认为服务必须借助实体来体现,导致出现希望通过硬件设施的改善,来体现服务水平提升的误区;又如虽然都知道服务的重要性,但究竟应提供怎样或什么才是好的服务,却相较模糊不清,其中大都是联想到人员、态度和售后等,但很显然远远不止这些。
零售服务其实涵盖的范围其实很广,可通俗理解为所有与售卖相关的行为都可归为服务,比如适合的店铺位置、舒适的购物环境、良好的品质保障、合理的动线布局、生动的陈列展示、灵活富有吸引力的促销、体贴的购物引导、快捷的交付和无障碍售后保障等等。
可以看到这些不能像实物产品那样可用来交易,但却又是辅助完成交易不可或缺的因素,虽然是无形的,却又能真实带来某种效用,提升了内在价值性。所以零售服务的真正意义在于,通过相关行为可进一步提升顾客价值。
这时我们就可以理解胖东来的价格表现,表面上似乎并不占优,但其背后是有优质及有特性的服务在作支撑,综合来看是具有较高的性价比优势。
当然,除了价值提升外,服务本身也是摆脱直接价格竞争的有效手段,因为每个顾客对于服务的感知是不一样的,服务天然具有差异化的属性。
由此可见,服务是零售自身能够真正掌控的竞争利器。但令人遗憾的是,很多却并未意识到,当然也就谈不上有效把握和利用。
我们在学习胖东来时,感受最深的恐怕是那些无微不至的顾客服务,很多是归结为对员工舍得投入,所以能充分调动起发自内心的积极能动性。其实这只看到了表面,更深层的则并未意识到服务所带来的价值创造和竞争力,因此也就难免对于员工投入问题总显得有些纠结。其实不难发现,胖东来在员工投入与服务产出之间已形成某种正循环,进而促使店与顾客的联结也越来越紧密。
05连接力
其实不管是价值性还是差异化,最终需要呈现并传递出来才具有意义,而这种传递就体现为连接的能力。过去我们常说“好酒不怕巷子深”,但在当今不管巷子深浅都需要强化沟通与连接力,否则极易被淹没。
众所周知,传统零售越来越步履维艰,其中很大原因是来自于电商的冲击。网络在表面上是商品和价格方面具有较大的优势,但真正的革命性其实是高效的连接力,不仅有效打破了信息传递障碍,还促使生产与消费形成直通,去中间化的新商业形态势必打破原有商业格局,传统基于信息不对称的模式必将陷入困境。这也迫使线下必须充分借鉴网络特性,取长补短创新走出新的零售模式。
零售作为交换职能的主要担负者,是连接生产与消费的枢纽,因此零售连接实际上包含上游供应端和下游购买端两个方面,而最终的绩效表现将取决于两端资源有效利用的能力。
在早期商业中,零售更多是依附于生产。但随着市场重心逐渐向消费端转移,终端开始逐渐壮大并拥有更多话的语权,不过也由此产生了某些“店大欺商”的行为。随着进入网络时代,源头端可绕过中间环节而直达消费端,致使传统终端不再是“必经之地”,生产与零售由此陷入更为激烈的内斗中。
然而当今市场已是消费为主导,因此不管是生产还是流通环节,相互间唯有紧密连接及“抱团取暖”,才能真正有效应对不断变化和个性化需求。零售更需强化供应链管理,充分借助厂商资源,共同打造独具特色和差异化的专供专卖品和自有品牌。胖东来正是通过“四方联采”机制,为商品资源提供了有力保障。
当然,零售作为直接面对顾客的窗口,更重要的还在于与顾客的连接力,将所拥有的价值性有效呈现并传递给顾客,通过良好的顾客沟通和顾客关系管理,建立起自身拥有的顾客资源。
顾客沟通主要分人员和店铺沟通两种:人员沟通也就是常说的人员服务,主要体现为沟通的深度,相对易与顾客形成某种凝结关系。很显然胖东来在这方面做得更为出色。其中的重要原因,就在于胖东来是真心对待员工,而这种真诚是会透过员工传递出来的,顾客对于是否发自内心的行为是能够清晰感知的。
店铺沟通涵盖的范围较广,可理解为非人员的所有相关行为,比如店铺位置、购物环境、商品陈列、购物指示和灵活促销等,主要体现为沟通的广度,其宗旨在于无需人员却能让每个元素自己说话,表达和传递着相关信息与价值内涵。相对来说,胖东来在这方面要比绝大多数同行做得都要出色,因此也常被作为学习的主要切入点,但也往往易出现“形似神离”的状况。
对于店铺沟通容易堕入某种误区,即很多要素是零售商自身可掌控的,因此在出现问题时,往往首先考虑的就是加大这方面的投入,期望通过改善环境和提升形象等来更好吸引顾客。然而问题是,沟通的本质是在于传递,因此不能脱离整体的店铺或顾客定位,否则只是在各说各话,比如社区店主要以大众日常快消品为主,经营重心主要在于品项的灵活变化及快捷方便定位,因此店铺形象应为简洁大方,如果盲目提升店铺档次,就会与需要树立价格亲民的形象相冲突。
由于目前线下实体的经营越来越困难,因此总想尽最大限度吸引所有顾客,但这恰恰容易贪多嚼不烂,反而未必能真正有效服务好自己的目标顾客。很多把形象提升错误理解为可代表经营能力和服务水平的提升,因此往往不惜重金改造卖场环境,并把某些新技术应用(如空中传递、自助收银等)和经营形式变化(如餐饮进店)作为噱头,但问题是,表面光鲜却难掩真正亟需解决的问题。
06四力模型
前面我们通过不同角度的观察,不难发现胖东来在其各个维度中都有抓住了关键核心点,因此想不成功都难。
简要来说:在商品方面,胖东来营建了大量自有和专属品项,不仅可有效避免直接竞争,还能较好树立良好商品形象,同时在一定程度对于其他品项的管理也更大提升了主动权;在价格方面,由于有差异化品项和优质服务作保障,在相当程度可有效避免价格内卷,而良好的利润空间更利于进入某种良性循环;在服务方面,体贴入微的服务已变成独具特色的卖点,并极大提升了价值竞争力;在连接方面,以人为本的企业文化不仅体现于员工,同样也有效传递给到顾客,极大提升了顾客购物的黏性及信任感。
很多对于胖东来的分析只是停留于表象,很少涉及背后的原因和逻辑是什么,更少看到各因素间相互关系的分析。实际上零售各要素及环节是紧密关联并相互影响的,因此学习时不能仅盯着某个点“有样学样”,仅靠某个点的拉动显然不可能持久,而是需要综合联动,以寻求产生协同效应。
对于零售的把握,主要在于价格、商品、服务和连接四个维度,通过其可有效对整体运行状况进行解构,更能清晰问题的关键所在,并通过各维度的实际表现,可有效评估店铺的竞争力状况。
对于零售基本要素的应用,最核心的就是“零售四力模型”(见图)。其中各维度是可进行量化评分的(具体操作细则和如何评分,以及各维度下细项构成等,这里就不再细述),然后根据具体分值可形成一个不规则四边形。
可以看到,该模型非常简捷直观,可清晰体现各要素在整体中的实际状况,并且还可直观评估各店的竞争力状况(只需看面积大小即可:如果面积相差不大,那么比拼的是哪个维度更为凸显;如果面积有差异,那么弱势的一方往往只能靠某维度能否取得优势以博取竞争机会)。由此,各位读者也可简单判断出自己与胖东来的差距究竟在哪里?
其实不难发现,通过零售四力模型可呈现出不同的组合竞争策略。纵观当今零售明星企业,都呈现有自己不同的组合特征,但如果盲目跟风模仿,反而极可能会被反噬,因为别人的成功经验未必适合于你。
通过前面的分析可以看到,不管是胖东来还是山姆等,其实所谓成功密码并不神秘,因此不应将其“神化”(有些总喜欢拿几个改造试点的成功来大肆宣扬,然而但凡真正做过零售的都知道,初期表现的影响因素很多,真正要看的是经过一定时间后,总体状况是呈怎样的走势)。学习是在于能否透过表象看到内在之真髓,而不是变成走捷径的手段,更不应成为某种安慰剂。
传统终端自从跌落神坛后,就始终处于某种焦虑无序的状态,虽然也在积极探寻突围之道,但基本都是风潮过后留下一地鸡毛。其中的问题在于,并未真正认清问题之根源所在,进而更多时候是变成病急乱投医。
在当今时代背景下,真正的挑战其实是对于零售的认知能否与时俱进,而这又离不开基础的零售基本原理及运行规律等能否真正理解(但这方面实际上是很薄弱的),因此当今更重要的,并不是寻求什么榜样的力量,而是在于能否掌握零售的底层逻辑,从而真正知道自己该做什么,不再盲目跟着别人的节奏走。
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