耐克前CEO唐若修这五年，绝对是耐克历史上的一段弯路。
营收负增长
市场份额一路下滑
市值一天蒸发300亿美元
CEO「被退休」
耐克王朝即将崩塌了吗？
01
耐克陷入困境，上个月刚刚卸任的前CEO唐若修（John Donahoe）至少要背一半的锅。
从2019年10月到2024年9月，他这5年的耐克生涯堪称失败。
他上任的时候，耐克年营收高达391亿美元，增速高达7%，关键的大中华区更是实现了连续20个季度的双位数增长。
彼时的耐克，放眼体育圈内，几乎找不到一个能打的对手。
专注潮流的阿迪达斯，已经快把专业运动领域丢光了。
专注女性客群的lululemon还没发育完全，营收规模差了一个数量级。
至于安德玛、彪马、NB，你都很难想象它们能对耐克造成什么威胁。
此时接手耐克，无疑是天胡开局，这把想打烂都要有点水平，可唐若修偏偏搞砸了。
在他的任期里，耐克在北美球鞋市场的份额原地踏步，股价不仅跑输标普500大盘，也跑输了零售业指数。
他离职前的最后一个完整财年（2024财年），耐克年营收514亿美元，和前一年的512亿比，几乎0增长，最后一个季度甚至开始萎缩。财报一出，股价两天跌掉20%，市值蒸发了将近300亿美元。
更要命的是，过去5年，耐克在产品上几乎原地踏步。除了把dunk系列这份冷饭炒热以外，耐克几乎没拿出什么足够亮眼的新产品和颠覆性的技术。
可以说，唐若修这五年，绝对是耐克历史上的一段弯路。
那么，唐若修具体又做错了什么呢？
02
老唐当初上任，是带着政治任务来的，这个任务就是推进DTC战略。
DTC，Direct To Consumer，在中国有个更接地气的说法叫「直营」，不使用经销商和零售商，自建渠道做生意。
一来可以直接和消费者接触，了解真实需求，指导研发和生产，二来没有中间商赚差价。
特别是电商时代到来以后，自建渠道成本变低了。不需要一家家开直营店，开个天猫店，做个小程序都可以算DTC了，无论在中国或者美国，DTC都是最时髦的互联网黑话。
而且这个工作特别适合老唐来做。在入职入职耐克之前，他先后担任过贝恩咨询、云计算公司ServiceNow，还有eBay三家公司的CEO，在eBay任上，他让这家公司的营收成功翻倍，市值增长了250%。
这份带着电商背景的漂亮简历，特别符合耐克当时的需要。
2019年，老唐在创始人菲尔·奈特的力挺之下，入主耐克。
也活该老唐运气好，新官上任就碰上了疫情。
按理来说，耐克这种线下零售占比很高的品牌， 碰上疫情只能自认倒霉。
但在老唐的立场上，他既然要做渠道改革，疫情是最好的助攻，老唐乘机在渠道上做了大洗牌，
2020年，耐克停止了与9家零售商的批发合作。2021年10月，耐克又和包括梅西百货在内的7家合作伙伴终止合作。
一边和零售分销商割席，另一边，公司又花了大力气买流量，将用户引导到耐克的官方平台，也就是Nike、Nike Run Club、SNKRS 和 Nike Training Club这几个App上，建立了一套从运动爱好者社区到品牌电商的闭环链路。在线下也大力推进开设直营的Nike Live概念店。
在疫情的加速效应下，DTC成果显著。除了线上会员不断增长，直营渠道的收入也不断提升，到2023财年，直营收入已经占总营收43.6%。
可以说，在践行DTC战略上，老唐不折不扣地完成了耐克董事会交给他的任务。
疫情期间，这波操作帮助耐克顺利渡过难关，跑赢整个运动市场大盘。到2021年，耐克股价创新高，突破2800亿美元。
但是雷也就被唐若修亲手埋下了。
03
电影《投名状》里，姜午阳刺杀庞青云时，喊的是「兄弟杀我兄弟者，必杀之」。
从任何一个角度来看，背刺兄弟都是最糟糕的事情。
耐克在唐若修任上，对经销商和零售渠道所做的事情，就类似于背刺兄弟。
早年耐克还是无名之辈时，卖货就是靠遍布美国的运动零售商，和国内以专卖店为主的格局不同，耐克有大量的鞋，走的都是这种个体经营的小型零售商。
很多小老板从耐克创业之初，就开始支持这个本土小品牌，一直到它成长为世界第一。
此外和耐克同期起家的，还有运动产品零售商Foot Locker。作为北美最早的垂类运动零售品牌，Foot Locker与耐克识于微时，除了很早就卖耐克，很长时间里，Foot Locker都会把店内最好的展示位留给耐克。
随着耐克靠乔丹系列发家致富，Foot Locker也成为运动领域最有话语权的渠道之一。耐克会给到最优惠的进货价，以及当期最受欢迎的尖货。两者关系最好的时候，Foot Locker一半的营收都是耐克撑起来的，而耐克也有10%的营收来自这位老伙计。
在国内，我们熟悉的滔搏体育，和耐克也基本重复了一遍上面的故事。
90年代，百丽创始人，一代鞋王盛百椒就精准预判，运动鞋会是国人鞋柜里皮鞋之外的「第二双鞋」，于是他建立了负责运动业务的子公司滔搏。恰逢耐克入华，滔搏成立后第一件事，就是拿下了耐克的代理权。
借着滔搏背后百丽集团的渠道积累，耐克迅速铺开，占领一线城市，称霸中国市场。在中国，耐克一度把销售和运营完全交给了滔搏，自己只负责品牌和产品。而滔搏在此后也陆续拿下了阿迪、彪马等一系列品牌，成为中国运动领域的隐形王者。
但唐若修上台，所做的就是斩断羁绊，背刺老伙计。
耐克亲自下场做直营，零售商们发现，他们莫名其妙多了个竞争对手，这个对手还是亲儿子，能拿到的货最吃香的，也不用考虑太多进货成本，纯纯的富二代逻辑。
反观零售商，他们为了拿到一些限量款的鞋和畅销单品，必须可怜巴巴按照品牌要求，打包买下一堆设计奇葩配色古怪，一看就卖不动的货。
如果我是零售商，我就要掀桌子了。
但这还没完。
耐克还把众多零售商分成了两类。
其中40家，类似Foot Locker这样家大业大的，被称为「战略零售伙伴」，进行深度合作。
所谓的深度合作，就是要在自己的商场里划出一片区域，为耐克建立独立空间，并且配置由耐克特别训练过的店员。相当于耐克在他们的店里划了个租界，不是直营，胜似直营。
至于另外的上万家小零售店，则被称为「无差别零售商」，他们没有能力给耐克划租界，那么耐克就会选择收窄货源，甚至断供。
那些和耐克合作了几十年的小老板们大概不会想到，风风雨雨这么多年，最后的离别会如此不讲情面。
可以说，在唐若修治下，「忘恩负义」的耐克深深伤害了曾经并肩作战的零售商们。
04
抛弃零售商的后果，在疫情过后开始显露出来。
2023年下半年，耐克发现营收涨不动了。虽然直营业务还在缓慢增长，但占比大头的批发业务收入开始萎缩。到了今年初，营收彻底不增长了，净利润也下滑了。
唐若修的激进，终于开始反噬耐克。
说到底，电商发展再迅猛，在北美、欧洲等主要市场，消费者买耐克还得走出门，去专卖店，去运动用品商店，去购物中心。刻意削减零售商，相当于直接放弃了最重要的获客方式。
这就好比要给一个孩子断奶，结果别的食物没喂，硬是把孩子给饿死了。
况且，直营本身也不是完美的模式。
零售商有一个很重要的任务，就是压货。
鞋服品牌最怕库存，但有了经销商，品牌只需要把货批发送到渠道的仓库里，渠道把货款打进品牌的账户，财报里的营收就落袋为安了。后面货卖得好或不好，变成动销或者变成库存，都和品牌没有直接关系了。
现在零售商被边缘化了，耐克把自己那些卖不出去的衣服鞋子支付折扣成本和仓储成本了。
体现在财报上，利润就消失了。
更可怕的是，被耐克背刺了的零售商，他们不是傻子，他们会自己找出路。
既然你耐克不拿我们当兄弟，我们就去找新的兄弟了。
偏偏，市场上还真的有想要挑战耐克霸权的。
过去几年，运动领域出现了一大批新兴品牌。
比如新「中产三件套」之一的昂跑，年营收已经达到了20亿美元级别。
再比如和UGG师出同门的户外品牌Hoka，走的是户外徒步概念，年营收也接近20亿美元。
再比如lululemon，当年还是幼年期，现在已经进化成完全体了，光靠服装规模已经可以和阿迪掰掰手腕了，要是万一把运动鞋品类再开发出来，可能是对耐克威胁最大的品牌。
具体到单个市场，在中国，安踏已经实现了对耐克中国的超越，李宁也是在耐克三大腹地，篮球、跑步、休闲领域，做了许多重点布局。
再具体到单个运动品类，特步这几年在马拉松项目上的投入，也足够对耐克造成威胁。
以前，耐克和零售商关系好，靠渠道优势就能压制这些对手。
现在，耐克背刺老伙计，等于把一大片市场份额让了出来，不占白不占。
像Foot Locker，就一直在和昂跑、Hoka眉来眼去。
这些新兴品牌带来的不仅是销售额，还能帮Foot Locker老树开新花，完成年轻化。而Foot Locker也能帮助昂跑和Hoka用更低成本获客。
至于滔搏，虽然耐克中国还是最大的大爹，不能轻易放掉，但也没耽误滔搏和Hoka、凯乐石、冷山这些品牌建立合作。
最后结果就是，耐克心猿意马，回过头被新兴品牌们偷了家。
比如跑鞋，一直是耐克最为重视的领域，但数据显示，2023年，Hoka、On昂跑、Asics亚瑟士、New Balance这些中型跑鞋品牌，已经拿到全球35%的市场份额。而在2020年之前，这个数字还只有20%。
另外，老对手阿迪也在积极出击，在耐克陷入停滞的时候，阿迪却实现了10%以上的营收增长。
况且，新面孔多了，再来看老面孔，总会觉得哪哪都不性感了。
不要忘记，耐克这家公司如今也已经52岁了。
尽管它还是世界上最大，技术积累最厚，走在行业最前排的领军者，但有时候，发现一个品牌变老，往往就在一瞬间。
05
在我看来，耐克在DTC模式上走得过于激进，也不能全怪唐若修。
毕竟人家只是个职业经理人，招过来就是干这个事情的。况且耐克早在2017年就已经放出消息，全面拥抱直营了。
这口锅，不能全让老唐背了。
但耐克的老化，失去创新能力，很大程度上就是老唐的责任了。
刚当上耐克CEO，唐若修做的第一件事，就是裁员。
一开始是要裁500人，后来越裁越多，上任四个月，耐克已经少了1600名员工，光是离职补偿，就花了2.5亿美元。
而在他的裁员名单里，就有一大批设计团队的员工。
众所周知，耐克的江湖地位，是靠着AJ、詹姆斯、科比系列，靠着zoom和Airmax，靠着飞马和刺客一代代一款款产品打出来的。
创新力和技术力领先同行，才让耐克能超越阿迪，成为如今的运动之王。
唐若修在公司搞降本增效，没想到动到了设计团队，相当于直接砍在了公司的命根子上。
作为顶尖职业经理人，他不可能不明白这个道理，但他的想法是，耐克应该变成一家效率至上的公司。我搞DTC是为了提高销售效率，裁设计团队，也是为了提升效率。在疫情期间，我们要卖更多被市场验证过的、高利润率的王牌产品。
为此，他组建了一个规模超过3000人的「全球技术部」，来分析消费者数据，监控库存体系，寻找最能带销量的产品。
而大数据告诉他，耐克的王牌单品，其实就是AJ1、熊猫Dunk和Air Force 1。
这三款产品，都是30多年的老产品了，既没有技术含量，也没有新意，无非是足够经典，耐克又擅长讲故事，会做饥饿营销，硬是把三碗冷饭炒成了冷饭界的佛跳墙。
众所周知，老唐上任时，正好是炒鞋这波热潮来到顶峰的时候。那些年只要是什么经典款限量款联名款，动销数据都好，没有卖不完的。
但卖得好不等于耐克可以撒开了卖，只要耐克敢提高供应链，那么从尖货到烂大街，也就是分分钟的事情。
偏偏老唐大笔一挥，这几个经典产品线，必须大力更新，最好每周都能出几个新款。
这就倒反天罡了。
可见，唐若修也许很懂数据，但他不懂耐克，也不懂球鞋市场。数据告诉他复刻经典款就能有销售，他就这么傻傻地听了，结果就是耐克多年经营出来的炒鞋热，被他亲手浇了一盆冷水。
官方砸盘，最为致命，经典款很快就卖不动了。
这个时候，老唐再想要回去搞研发，堆配置，出新款，对不起，一款产品，从设计定稿到上市，一般也得要18个月，这还不算铺货到各个终端渠道的时间。
而想要有更底层的革命性设计，或者鞋服科技的创新，那周期就要按年来算了，远水救不了近火。
况且，创新部门已经被重创了，还能不能给你交出牛逼的产品，谁也不好说了。
此时，唐若修也只能给自己找理由，把创新不力归罪于疫情期间居家办公，总部的那些设计工作室和实验场地都用不了，所以没办法创造出颠覆式创新的产品。
这就是典型的拉不出屎怪地心引力不够了。
结果就是过去几年里，耐克既没有全新的爆款产品，也没有让人眼前一亮的新技术。
没有对比就没有伤害，我们再拿同行们鞭尸一下耐克。
比如阿迪达斯，这么多年被诟病不思进取，其实时尚嗅觉一直没落下，去年又抓住了薄底运动鞋的趋势，狠狠找回了一波场子。
新兴品牌像昂跑，有独具特色的异形鞋底，allbirds有舒适的脚感和「可以丢进洗衣机」的特性，Hoka，lululemon，萨洛蒙走的是舒适度和功能性的组合路线，也都有自己的爆款产品。
以上这几个品牌，我看起来多种多样，本质上都是中产阶级的足力健。
关于这个话题，哪天我做一期内容单独聊聊。
总之，DTC战略的后遗症和创新的乏力，耐克在创立50多年来，第一次出现了产品和渠道双重空窗期。
对耐克来说，是前所未有的危机，对新玩家们来说，也是前所未有的机会。
这也是为什么，耐克前段时间急不可待地炒掉了唐若修，取而代之的是在公司工作了32年的老员工，Air Jordan系列全球化的重要推手，艾略特·希尔。
如果说唐若修作为职业经理人，代表的是商业世界通行的方法论，那么艾略特·希尔则是带着耐克基因的员工，更代表创始人精神，代表耐克公司本身的特质。
商业世界里，通行的法则是效率之上，是管理市值，是投资回报。而在耐克的领域里，它并不完全遵循这套法则。运动品牌更在乎的是运动员场上的表现，是消费者的体感，是争强好胜的竞争者气质和超越自我的运动精神。
在顺境中，企业可以闭着眼睛追求效率最大化，追求投入产出比。
但在生死存亡之际，一家企业，一家运动品牌，反而更需要那些反效率的，不合理的，孤注一掷的，超人般的精神。
就像在绝境时，无论多么艰难，你一定会希望把球给到科比，让他投出决定命运的一球。
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