“服务是衔接消费者的最前沿的桥梁，我们要提前和消费者建立粘性，以此为企业发展蓄能，才能为明天到来的更好的市场做好准备。”
/个人简介 /
周宁，投身家电行业已达20年之久，服务履历丰富且耀眼。20年来，曾服务于创维、方太、AO.史密斯、飞利浦、特斯拉、追觅等众多知名企业，主导多个重点项目且屡获成功。擅长服务营销和客户体验设计，能深入洞察市场需求，精准把握客户心理，并凭借专业知识和丰富经验，为合作企业提供优质、高效的服务方案。其卓越的专业素养和敬业精神为行业树立了标杆级形象，已成为家电服务领域的杰出人才。
/企业介绍 /
追觅科技自创立起，就致力于挖掘创新技术在用户生活智能领域的应用，重点在无线吸尘器、扫地机器人、智能洗地机、高速吹风机四大品类。凭借持续的技术探索与创新，目前已在全球构建起广泛的业务网络，产品遍及 100 多个国家和地区，如中、美、德、法、韩等。截至 2024 年，追觅科技全球线下实体门店超 5500 家，全渠道会员超 800 万人，累计服务超 2100 万家庭。追觅科技的成功源于对核心技术的不懈追求和对全球市场的深入理解，以“一市一样”策略，根据各地市场特性和消费者需求本地化覆盖，在全球智能家电市场崭露头角。
封面人物专访
锁定品牌增长“新拐点”
紧抓服务为企业高质量发展蓄能
2024年10月刊
/引言 /
面对市场整体趋稳、由高速增长转变为平稳发展的经济态势，如何将“流量”用户变为“留量”用户，为企业找到新增长点成为众多企业的“破局点”。与此同时，数字服务、体验经济的飞速发展，使得服务的职能不断变化，服务的边界不断模糊。从产品时代到体验时代，想要挖掘更多用户的持续购买力，并产生购买行为，需要围绕“以客户为中心”的理念进行全域思考，调整经营策略，创新行为模式，引进智能工具，提升服务质量，以服务为抓手，为企业和品牌创值。
追觅科技作为清洁家电行业的领军品牌，在创新服务体验、用服务助力品牌增长等方面不断进行着尝试和突破。
01 不断突破的服务边界
“定义‘客户服务’，首先要看谁来定义它，对不同人来说，其实它的属性是发生变化的”，周宁阐释道。在如今的服务时代，客户服务的定义和边界正悄然变化。在周宁看来，“客户服务”本身没有边界。对企业来说，一定是有边界的，因为每个部门都需要有清晰的界限和职能，这也便于管理。但是从消费者或者个人角度来看，服务本身没有边界，因为消费者的需求是千变万化的，而这些需求都需要通过服务满足。
周宁表示，追觅科技一直在尝试突破，这个突破不仅体现在产品、营销方面，还体现在对服务边界的突破以及对服务的重新定义。从被动接受到主动了解，从“只是简单地接入客户需求信息”到“实现客户需求”，再到如今前置研究消费者习惯，需要为客户提供系统性的解决方案、创建使用场景、提供情绪价值、创新客户体验。这样的服务致力于更全方位的、更精准的、更直接的抓取可以直接形成动作的有效信息，帮助企业去做更有价值的动作，最终反哺到服务接待、产品升级，这是追觅科技所追求的服务。
02 精抓客户VOC——服务的关键一环
从被动地解决用户的诉求，到主动设计用户的需求，其中必不可少的关键一环是通过客户VOC精准地洞察用户需求。对此，周宁分享了追觅科技的有效经验。他表示，精准洞察客户需求首先要收集有效的市场信息、客户信息，信息池越大、渠道越精准，分析的精准度、方向和全面性就有了保障。其次，需要通过搭建一套业务模型将信息进行有效读取、分类和使用，最后再选取适合的工具为企业提效。
正是由于精准洞察客户需求及业务发展需要，追觅科技的智能化动作是顺势而为的，早在2021年就已经开始使用智能工具并不断利用AI、GPT的技术迭代升级，目前已经帮助追觅进行有效“增效”。据了解，如今追觅通过AI智能机器人去接待用户需求的占比已经达到了70%以上，且质检合格率大大优于人工接待。
对于智能化工具应用，周宁表示，由于市场的声音和流量主的推荐，大家对于工具的看法会存在偏颇，如果想要真正地了解它的属性和价值，最好的办法就是去拥抱、使用它，只有这样才能感受到其中的奥妙。周宁坦言：“我觉得它像一个智商200的小朋友。”对于智能化工具，最重要的是需要专业的人员不断训练它，最终可以让这个工具为“我”所用。
03 服务是助力品牌增长的新拐点
随着数字技术和商业模式的不断演变，企业对服务部门的定位不断变化，变化的本质并不基于服务部门本身，而是基于市场的需求。在存量市场，服务部门可以帮助企业去判断市场的变化以及消费者的消费意愿和消费习惯，最终帮助企业寻找到新的增长方向，并通过聚焦用户群体，前瞻性地为企业提供创新体验模型的“瞄点”，从而助力品牌建设，最终形成品牌力。
现如今，家电市场从一个大的增量市场进入了存量市场，如何促活用户变得更为重要。对此，作为清洁市场的领跑者，追觅科技有着值得借鉴的经验和策略。周宁认为，未来的家电市场将是一个细分赛道，竞争的是创新，通过“降成本”来“保利润”这种模式已经行不通了。要抓住用户更加追求个性化、会为情绪价值买单的特点，提高服务质量，为用户提供专属化、个性化的产品和服务。
（1）巧用“服销一体”为品牌创收
“企业为客户提供的不仅仅是产品，更是系统化的解决方案。哪家公司具备提供更完善、更系统的解决方案的能力，哪家公司更容易去抢占存量市场。”周宁认为，存量市场要撬起的杠杆不在于企业，而在于支点，即愿意为这个品牌进行传播的消费者。我们要和这些消费者站在一起，为更多的消费者提供有价值的商品。客服部门往往拥有一个企业中最多的用户数据与反馈，周宁认为，我们不能硬性地要求服务部门来成单交付，服务是一个催化剂，怎么样能够撬动用户的感知，让用户有重复购买的意愿，这件事情可能更为重要。
（2）联通私域运营为企业发展蓄能
对于存量市场，要避免无效“拉新”，周宁分享了私域运营的关键要点。在建立私域的过程中，建立详细的标签体系能够帮助企业精准洞察用户需求、喜好，并为用户设定不同的方式与活动，引发用户兴趣和关注，使之与企业、品牌产生共鸣，从而与用户建立联系并提高用户粘性。
周宁认为，用户的价值是有时效性的。“消费者是有保质期的，如果没有在保质期内对用户进行标签建立、转化，那这些用户就会流失。”服务是衔接消费者的最前沿的桥梁，我们要提前和消费者建立黏性，帮助企业尽早建立“私域”，以此为企业发展蓄能，才能为明天到来的更好的市场提前做好准备。
对于当前市场态势及行业发展前景，周宁呼吁大家不要过分焦虑，要利用当前时机好好“修炼内功”，与领导对齐需求，找准目标。他认为，未来前进的道路将是长跑、马拉松，我们要回归本质，把服务做得更深更透；也要着眼于未来，不断积累能量，从而从容地迎接未知的挑战。
/ 访问过程 /
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Q
请您简单介绍一下目前的工作方向和内容。
客户观察的朋友们大家好，我是来自追觅科技的周宁，我现在负责的是追觅科技的客户体验部，感谢《客户观察》编辑部的邀请，能有机会和大家在这里见面。
从横向的业务板块来看，我主要负责三个业务板块，第一个就是追觅中国区的客户体验部，第二个板块是整个集团的会员营销，第三个板块是追觅厨电产品业务板块。在客户体验部，我们有三个核心的业务部门，第一个业务部门是客服部，第二个部门是职能中心，第三个部门是售后维修中心。做这样的部门架构是基于：由客户部在前端承接业务，由职能中心来做战略规划，由售后服务部来解决市场端的用户问题。
追觅科技是一家具有互联网属性的科技公司，成立于2017年。我们目前主要的产品分为清洁类目和个护类目，清洁类目主要以扫地机和洗地机两条产品线为主，个护类目主要是吸尘器和吹风机，在未来的战略上，还有一些大家电的产品将会陆续推向市场。
Q
在当今时代，您认为应该如何定义“客户服务”？您觉得客户服务有边界吗？
我觉得定义“客户服务”，首先要看由谁来定义它。比如消费者、品牌、市场分别是怎么定义客户服务的，由于不同的人定义它的立场不同，因此它的属性是会发生变化的。
从我个人的角度来看，客户服务本身没有边界。但从企业的角度来看，一定是有边界的，每个部门都有清晰的边界和职能，这也便于管理。但是从消费者角度来看，服务本身是没有边界的。
“服务”是什么？服务是为了满足消费者的需求，消费者所有的需求都需要服务端来解决。关于服务的边界性，我觉得从最开始“服务于品牌”这样单一的一个诉求，到今天“为消费者提供情绪价值”，整体的战略是发生了变化的。从有端口接入信息到完成信息闭环，再到研究消费者的消费习惯，然后进行消费接待，直至完成整个业务的成交、服务，但事情还没有结束，还要对存量用户进行运营管理，最终产生不断的复购、服务。
在这个过程中，企业只有把服务做得越来越精细化，才能够给消费者提供更加细致、周到的服务和产品。
Q
请您谈谈，在追觅科技，“客户服务”部门需要做些什么？又是如何做的呢？
追觅不仅在产品、营销方面做了很多突破，在服务也同样做了很多突破，我们也在不断尝试重新定义服务。
在最初的售后服务过程中，我们发现其实服务本身并不只是接待和转化，还有后端的退换货、在使用过程产生的各类问题都需要处理。因此，我们开始尝试收集消费者的声音，并对这些信息进行有效地拆解、分类。我们思考，怎样用一套方法能让消费者觉得产品一如既往地为他提供更好的服务？我们通过有效地分析这些收集到的信息，为市场、经营、产品和未来的功能设计提供建议。
作为一位服务从业人员，其实大家都对服务有着更大的憧憬，希望服务能从后端走到前端来。在这个过程中，我们首先要厘清服务的价值在哪里，要不要走到前端并不是企业来决定的，是市场来决定的。
在这个过程中首先要改变的是部门的管理者以及品牌对于服务部门的认知。举例来说，最开始的服务是“救火队长”，有问题产生就需要马上去解决。后来，我们开始思考服务的体系化，服务随之变成了“压舱石”，所有高速的业务发展都需要服务来兜底。这个时候只要能解决问题，让市场高速增长，服务就有价值。但当品牌发展得越来越好，我们开始关注品牌的口碑、溢价能力，服务变成了整个集团中的一根链条，要和销售、财务、供应链市场等进行关联，最终为消费者提供具有品牌属性的产品。
现在的服务是“领航员”，它为企业提供了领航信息。就像今天的家电市场，从增量到存量，到了“汪洋大海”之上，我们应该往哪走？谁来提供信息与做判断？服务通过收集不同的用户信息、分析市场行为，然后将这些信息整理并进行有效分析以后，交由不同的部门去做决策，最终企业将驶出汪洋大海中的漩涡，驶向光明和新的赛道。
在这个过程中，服务部门体现了一个重要的优势，就是能够聚焦地抓住用户群体，可以更好地接触消费者。很多企业也发现了这样的优势，所以有一些人就会狭隘地定义服务，认为应该由服务去做销售。其实服务并不只在这方面产生价值，服务部门更大的价值是发现了市场的问题，它可以帮助企业去判断市场的变化以及消费者的消费意愿和消费习惯，最终帮助企业寻找出自己的第二增长方向。
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Q
随着“服务”“体验”的不断升级，不可避免要谈到“服销一体化”，对此，您有什么看法？追觅科技是如何通过提高服务价值，从而赋能产品销售？
企业对于服务的定位其实正在发生较大的变化，变化的本质并不基于这个部门本身，而是基于市场的需求。
在增量市场，企业需要服务部门提供标准化的服务来解决用户的诉求，最终形成品牌力。但在今天进入存量市场后，服务标准化已经是基础，如何让用户继续复购变得更为重要。
从企业的角度来看，在用户使用产品的过程中，服务部门能够通过提供及时、高效的服务，促使用户产生对品牌的信任，从而产生复购行为。但在这个过程中，常忽略了我们的品牌、产品并不是消费者需要使用时的唯一选择。如何让他能在复购的时候继续关注到我们品牌？我认为未来的市场可能更需要提供的不再是商品，而是系统性的解决方案。用户购买产品是为了解决需求，所以我们所有的产品都要围绕着用户的需求和解决方案来生产、销售。
我们通过VOC找到用户的需求，最终，哪家公司能够提供更完善的、更系统的解决方案的能力，哪家公司可能更容易去抢占存量市场。
对于服务营销，初期我们也是借鉴了市场上的一些经验做尝试。在这个过程中，遇到了两个瓶颈，一个是用户并不聚焦，并不精准，成交量非常低；另一个是在价格和渠道两方面和市场上在销的产品之间产生了冲突，进而我们开始思考应该怎么去做。
通过不同的测试和不断地研究，进行了“百城千人过亿”计划的尝试。我们发现存量市场要撬起的杠杆不在于企业，而在于支点。这个支点是愿意为这个品牌去传播的消费者。应该和这些消费者站在一起，为更多的消费者去提供有价值的商品。于是，我们通过收集消费者的信息，重新构建新的产品，通过不断地迭代、更新，最终，形成了私域圈。
所以，在“服销一体”过程中，我觉得不能硬性地利用服务完成成交，服务只是一个催化剂，怎样能够撬动用户的感知，让用户有重复购买的意愿，这件事情可能更为重要。
我认为，在服务助力营销的过程中产生矛盾的主要原因就在于一些认知上的区隔：服务部门认为要把产品卖出去，营销部门认为需要靠服务把流量引进来，由销售来成交。其实服务是一个引流的工具，它可以把消费者的诉求和解决方案更好地释放给企业，由企业为消费者提供更好的解决方案，然后再由更专业的销售团队来完成最终的成交，这样才是一个更好的业务闭环。
产品最终的成交不是由单个部门来决定，每个部门都是关键的一环，应该在最专业的领域做最专业的事情，要站在大局的角度去思考这个问题。
Q
面对纷繁多样的产品，对家电行业来说，谁能精准洞察用户需求，谁就能在市场获得一席之地。对此，追觅科技是如何获取有效VOC的？您认为应如何解决用户感知困难这个问题？
我觉得在获取VOC的时候，要先做好两件事情：
1.要能够收集最全面的市场信息，思考清楚这个问题将对后期分析的精准度、分析方向以及全面性有所保障。
2.我们要有一套自己的业务模型去辨识这些信息，这需要专业的服务人员去做产品的底层架构，并用不同方式拆解、分类不同维度的声音。
前两件事都准备好后，我们就要思考用什么工具来提高模型的效率和准确度，以及用什么样的工具让它呈现的内容更容易让所有人理解。
追觅最开始做的工作就是要去获取声音，但在做的过程中，发现不可能把所有渠道的声音都抓取到。这个时候，我们开始做第二轮的思考，就是“把有用的声音抓取回来”。抓取完信息后，开始做业务模型，从2021年底开始，花费了一年半的时间，经过六轮的不断调整，最终做出了一个业务模型，现在也一直在使用。
最开始的业务模型产生的数据报告并不能有效地提供帮助。举例来说，当时的报告告诉我：“在西边有个金矿。”这一信息看似非常让人激动，但是无法有效利用。于是我们开始进行业务模型拆解，一定要拆解到它可执行的动作。目前，数据呈现方式变成了：“在我的西边10km的地方有一个100吨的含金量在20%、深度在土层200米之下有一个基础矿，到目标的道路是一个泥泞的道路，周围也没有配套的工业基地。”（此处仅为举例使大家便于理解，请勿专业考究金矿存在的条件及具体描述）当这样的信息给到各个部门的时候，我们就知道应该用什么工具。当然，这些信息还不够，业务模型这个维度是没有终点的，需要不断地细化，直至能够让业务用最简单的方式，用最简单的执行动作，找到资源、拿下资源并长期维持。
当这两件事情都已经完成了以后，我们开始考虑提效，AI、GPT等工具的出现帮助解决了很多的问题。对此，我也同样想提醒大家怎么去看待工具。
由于市场的声音和推荐，大家看待工具其实是有偏差的，核心的原因在于大家没有深度地与它进行互动，想了解它的属性和价值，只有去拥抱它、与它产生互动，才能知道应怎么去定义这个工具。
我觉得这些工具就像高智商的小朋友，它可以拥有大量的知识，但不会运用。于是，训练师的存在非常重要，主要就是因为忽略了训练。所以，我个人中肯的建议是：如果想让这个工具更完美地为你的企业服务，需要抛弃所有的杂念，现在就行动，让专业的人员开始训练它。企业自己训练出来的工具和其他企业的工具，适配性是不一样的，可以借鉴一些通用的业务模型，但是专属的业务模型一定要靠自己去训练。
关于客户感知，也举例让大家感受。在母亲节，有两个人都为母亲准备了同样的礼物，A把礼物买回来放在母亲的桌子上结束了。B做了一个精心的设计：他告诉母亲“晚上我要给你一个惊喜”，同时还准备了一桌丰盛的菜肴。在吃饭的间隙，与母亲谈论家庭、健康、感情，当谈论到某个点的时候，他将这个礼物拿了出来。同样是一件礼物，产生的感知却大有不同，因为后者提供了场景或情绪价值。
多数情况下，企业提供的本身就是一个冷冰冰的产品，消费者并没有感知和互动的意愿与动力，但当我们提前设计好场景，会发现这个互动自然而然就产生了。
现在电商平台开始有图片和视频无非就是解决场景的共鸣问题。但是这些共鸣太泛化了，好像越来越多的人做，但用户却越来越没有感知，这说明我们在做无用功。企业要想比其他同类行业的企业更优秀、市场做得更好，和用户的互动更加紧密，就需要研究场景、设计场景，这件事情不能抄、不能搬。当然在设计的过程中，可以去引导用户进行产品的使用，也可以在产品里人为地设计一些可以开发和迭代的机会，从而让用户去参与，这些都取决于企业到底需要什么。
Q
随着当前用户消费需求的迭代发展，“用户体验”成为让用户从“流”量变为“留”量的关键所在，对此，追觅科技实施了怎样的策略？
在家电行业里，大家有一个共同的认知，即“我的企业有XXXX位的潜在用户”，这件事情说起来非常让人激动，但其实是悖论。因为大家忽略了一个逻辑，就是“用户的唯一性”问题。
怎样能让用户愿意成为我们的客户？这就需要和用户之间产生共鸣。要帮助用户提早去识别出问题，并最终实现“用户想找到你的时候，你就在他的身边，当他不想找你的时候，你也不要去打扰他”。在用户开始怀疑的时候，就给他答案；当他开始抱怨的时候，就开始给他解决。在这个过程中，用户就会把你当成一个解决方案的存在者，当这个产品一旦出现了问题，用户第一个想到的就是你，私域也就建成了连接。
我觉得让用户从“流量”成为“留量”有几个关键点，首先要看怎样建立私域。所有的企业都有一个工作种类叫“拉新”，通过投流、发短信等方式，把数以万计的用户拉在一个池子里。但这些拉来的用户是不是活跃用户？他是否有留下资料和需求？在拉新的过程中，我们要甄别用户的意愿性及属性。不同用户的需求也不同。我们要基于打标签的人群，为用户设定不同的方式，从而让用户产生更好的黏性。
以前，我们认为给消费者提供一个好的体验，只需要被动地等待，用户需要我做什么我就做什么，随着消费者认同品牌，愿意溢价去购买商品，就完成了服务到品牌升值的这样一个过程。
但今天不再是这样，用户需要情绪价值。服务需要做的不仅是满足用户的基础需求，还要产生交流，与精准用户建立共同的认知，提供情绪价值，最终获得用户的认同从而推动产生消费。这里面有一个核心的问题：用户的价值是有时效性的，需要在一定的时间内去把这些事情解决掉，否则看似有很多私域客户，最终可能都将流失。
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Q
在科技时代，传统服务已经很难满足用户需求，各个企业智能化服务的应用正逐步落地。在这方面，追觅科技有哪些动作？服务数智化转型经历了怎样的过程？
追觅做智能化建设是源于用户需求。我们发现，想把工作做得更细更好需要有看板数据来指导业务，需要听到客户的声音来解决经营问题。这个过程最开始是靠人力来完成的，但是随着业务量增大，人力成本和精准度都出现了问题。这个时候，我们开始做智能化尝试，同时，思考怎样去建标准的问题。因为工具只能帮助企业提高效率，但是如果没有标准的界定，效率这件事情就无从谈起。
我们把所有的问题拆解到二级的时候，已经下钻出了1700多个问题点，现在已经下降到了五级，大概有2万多个问题点。在下钻的过程中，我们做了大量的底层业务架构。在2021年，追觅已经尝试用智能机器人去解决简易的对话了，但从体验感来说，与人工还是有一些差异。
随着近年来智能客服的兴起，对话机器人的成熟度、用户体验做得越来越好，我们开始转向用AI智能客服接待用户，同时将接待场景也做了完全的区隔。简单问题由AI智能机器人接待的占比已经达到了70%以上，而且从质检的效果来看，它已经完全高于人工的接待能力。但一些技术类、权益类、经营类的复杂咨询，现在还是人工负责，但我相信随着不断地训练，AI智能机器人还会不断进步。
Q
近年来，各大企业都在“降本增效”，对于服务侧更是如此。在确保服务质量的前提下实现降本增效，对企业来说仍是“难题”，追觅科技是如何应对这项挑战的？
很多企业都在谈降本增效，作为服务部门首当其冲，我们面临了很多的挑战。我认为降本不能先降“人”，要先解决业务流闭环的问题。降本本身是先完成流程的优化迭代，然后再在这个基础上再考虑降人工的成本。
此外，对外的降本可能会涉及到多个部门的联动，需要通力合作达成降本目标；对于安装结算费用这类的服务降本则是要把握好“度”。不能每年都无限地去做降本、迭代，在降本的问题上，应该要有一个标准。
增效本身是提高效率，而不是让“人”的工作时间更长，让员工一人完成两人的工作这不是增效。第一，可以提升整个公司的管理能力和部门管理者的经营能力。第二，应用工具，但需要衡量哪些部门是可以通过借助工具来完成提效的。增效的逻辑是在增效的前提下，质量得有保证。有些简单的问题，可以依赖工具来增效，有些深度的业务，增效依然需要通过培养员工的业务能力、简化其业务流程、拉通业务部门之间的业务衔接来完成，不能一概而论地用工具增效。
Q
请周总对《客户观察》的读者分享一些您的感想吧。
在当下，对企业或对部门的leader来说，都有各样的焦虑。对于服务部门来说，既要降本又要增效，同时要满足平台和市场对服务的要求，看起来似乎是“既要又要还要”的事情。
首先，对于负责人来讲，要做的是和管理层对齐需求，领导“想要”的一定是有重点的，可以清晰地剖析出市场、服务的问题，以便领导去做决策和判断。第二，我们要“修炼”内功。在现阶段，大家要回归本质，把业务做得更深、更透。服务是衔接消费者的最前沿的桥梁，我们要提前和消费者建立黏性，为企业蓄能，才能为明天到来的更好的市场做好准备。
未来的道路将是长跑，将是马拉松。在这个阶段，服务中心应该做好下面几件事：
1.通过和用户的直接交流，把私域建立起来；
2.要给用户做身份识别，或者说要做生命周期管理；
3.服务的价值是给企业提供更全方位的、更精准的、更直接的有效信息，来帮助企业去做更有价值的动作。
从前，我们习惯性地认为给消费者提供一个好的体验，让消费者认同品牌，愿意溢价去购买商品，就完成了服务到品牌升值的这样一个过程。但如今看来，服务助力品牌增长所涵盖的内容远不止于此，还需要不断地摸索和探寻其中的路径。
策划：Amanda、梦茹
采访：梦茹
编辑：梦茹、文娟、淑宇、彭学诗
剪辑/后期设计：雨辰、舒雅
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