2009年，美国推进了一项救市措施——汽车“以旧换新”，消费者通过以旧换新购买或租赁更环保的汽车，可以获得一定的购车折扣，期望以此扩大消费、拯救汽车产业、促进低碳经济等，一举多得。同年，国内比美国更早一步拿出大量财政资金，通过汽车、家电以旧换新以及家电下乡，进行了千亿规模的消费扩大。
时间来到2024年，当年爆发的家电、汽车消费，理想状态下应该迎来换新周期。然而现实是，经济在回升的过程中仍面临着多重压力，包括有效需求不足、部分行业产能过剩、预期偏弱等，新一轮爆发没有自然而然地出现。“以旧换新”也在今年回归。
从家电行业来看，家电消费增速已经放缓，增量和存量共存。家电业的高质量增长时代已经过去，接下来迎来的是行业内迭代的慢增长周期。“以旧换新”的推行，对于参与的家电企业来说，正是新的增量。
消费者的反应初步佐证了以旧换新的效力。在近期的家电市场，我们看不到“消费萎靡”的景象，而是看到换新的火热。数据显示，截至10月15日，超过2066.7万名消费者申请、1013.4万名消费者购买8大类家电产品1462.4万台，带动销售690.9亿元。
但需要指出的是，这一轮“以旧换新”中，家电品牌发挥了一定的主动性和引导作用，这也是这轮与15年前那次的不同之处。意即，品牌们不只是等待承接流量，而是做出更多举措，降低以旧换新门槛的同时，优化换新的服务体验，从而放大品牌借这一轮以旧换新增长的确定性。
十一黄金期前，各家电品牌接连推出以旧换新优惠举措。我注意到，十一期间，海尔智家的市场份额稳居行业第一。而在市场数据背后，海尔智家目前为止已参加发布会11场，联合召开启动会或发布会共21场，成为家电以旧换新推进更快、落地更深、覆盖更广的企业。
今年以来，海尔多次加码以旧换新优惠，并在权益、服务、产品选择等方面做出一系列升级。从这些举措中，我看到了海尔是如何激发消费者以旧换新热情，又是如何延伸以旧换新的“广度”与“深度”、来接住这一轮新增量的。
权益升级，让消费者“无痛换新”
当家里有一台用了15年以上的旧家电，就会知道一台家电的老化，带来的不便是无孔不入的——那台旧洗衣机，运作时总是一边震动一边发出声响，吵得人难以专注于其它事务；那台已经发黄的空调，调到最低温度都只有微弱冷风，难以驱散夏季的炎热……
何况，经过近15年家电产品的迭代，那些旧家电已经难以满足人们对于家居的需求。无论是人口的老龄化，还是家成为越来越年轻人工作、生活的核心枢纽，都指向了人们对智能家居的需求。而基础家电的智能化就是实现智能家居的一大重点，它们需要更便于使用、也更懂人性。基于15年前的需求设计功能的旧家电，需要被迭代。
阻碍人们购入新家电的阻力在于，大家电是一笔不小的花销。在这笔花销面前，预期收紧的人们往往让“毕竟还能用”的念头占了上风。
即便是通过以旧换新减轻负担，过去以旧换新的参与方式较为单一，消费者需要到线下门店去咨询、估价、做好详细攻略才能完成整套流程，这意味着一定的时间成本。
人对于耐用品的使用是有惯性的。在真正用上更好的替代品之前，人们往往倾向于去适应眼下的不便，当感受到换新有阻力时更是如此。消费者的主动换新，需要一定的刺激，也需要企业最大程度地减轻换新的阻力。
海尔在这两方面都做出了突破。
优惠力度方面，冰箱产品，购买部分高端新品型号可享企业优惠；洗衣机产品，海尔对主推产品的电机提供10年保修保障；热水器及净水产品，针对复杂吊顶、橱柜场景可提供局改上门设计服务；电视产品，套购可赠积分，指定型号还赠影视会员权益。
换新模式方面，目前海尔以旧换新服务已覆盖线上、线下。用户可通过海尔智家APP或小程序、电商和线下门店三种渠道换新。用户在线上就可以一站式全方位了解优惠、完成估价、选产品等全流程操作。
值得一提的是，海尔有着丰富的产品矩阵，并且多个品类都有技术上的领先优势，比如，海尔冰箱连续16年蝉联零售量全球第一，海尔空调连续8年位居互联空调全球销量第一。领先行业的产品，是消费者换新时仍愿意选择海尔的基础。
创新家电OTO模式，让服务离用户更近
消费的扩大要落实得深入，不能只看一线城市这样的局部市场，更要看它在中国“城市——县城——乡镇”各级市场的渗透度。就像15年前的“家电下乡”，把家电品牌、门店覆盖率较低的村镇市场都带动了起来，才是真正刺激了全国的家电消费。
这一轮的家电以旧换新同样如此，让村镇消费者换新也方便了，这一轮以旧换新才算真的走深走实。
海尔在全国共有3万家以上的门店，在线下商超、乡镇商圈也在持续覆盖。近年来，海尔乡镇专卖店经过专业化、数字化、服务化转型，业绩上持续逆势增长。2020-2023年，海尔乡镇专卖店三年三连涨，年复合增长率达到20%以上。
不过，线下门店的覆盖能力始终是有限的，毕竟它主要还是依靠等客上门，主动触达用户的可能性不大。
但海尔提出了新的解决方案——OTO模式。海尔推出了智家APP和小程序，把海尔门店的服务搬到线上，消费者可以在手机上就完成购买、换新、服务等。
我们已经在零售、外卖等领域，感受到了OTO之于消费者生活的巨大便利，也看到其之于行业的巨大红利。它的红利一方面在于，覆盖线下门店覆盖不到的区域的同时，以便利性提高在用户生活中的渗透率；另一方面则在于，它能突破线下门店人工服务的局限，提供更统一、更专业、效率更高的一站式服务。
它尤其有助于特定期间活动的爆发，可以针对活动大规模地推行特定服务。在此次的以旧换新活动中，海尔智家APP、小程序推出的极速“拆送装”服务，3小时即可完成换新，此外还有7x24小时售后的全生命周期数字化服务。
通过创新OTO模式，海尔正在让以旧换新在各级市场都离消费者更进一步。在覆盖率、渗透率以及服务体验上的革新，也让消费者对家电品牌服务、家电使用体验都有了新的想象。
结语
在海尔的创新性举措里，家电的以旧换新，已经不仅是产品的焕新，更是服务、体验的焕新。
今年也是海尔诞生的第40年。站在时代的交汇点上，海尔也在寻找着创造复利的新机会。
而海尔的以旧换新举措，对于家电行业内部迭代正是一次示范。海尔作为企业，也让我们看见了企业在消费复苏中的主动性。
参考来源：
1.金融四十人论坛，《金融危机后，美国汽车“以旧换新”的政策启示》
内容作者：小小
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