世界上执行力最强的组织，一定非军队莫属。军队文化很大程度上就是执行的文化。无论是我军的“保证完成任务”，还是西点的“没有任何借口”，都是如此。军队因而成为了关注团队执行力的企业管理者们不约而同的研究和学习对象。
那么我们应该向军队学什么？
本文中，北京大学国家发展研究院管理学教授、军事学博士宫玉振老师，通过从军事战争中的著名案例切入，深度解析了企业领导者从战争和军事中所能得到的四大管理启示。
在我们今天的世界中，很少有人会像战争中的军人那样每天都在直面生死，但是对于企业管理者来说，在竞争性的商业世界中，成功与失败同样无所不在。
尽管商业竞争与战争比起来当然算得上温情脉脉，但对于失败者来说，结果是同样的残酷无情。
战争冲突是人类对抗的最高形式，在战争领域里，战略战术的正确与否所造成的后果，远远比任何其他领域都来得明显。战争关乎到人员的生和死、组织的存和亡。
在这种血与火的战场上总结出来的制胜智慧，从来都是取胜之道的最高体现。人类的竞争之道在战场上成熟得最早。
有一句话叫做“商场如战场”，战场和商场有很多共同的地方：两个领域都充满了对抗；两个领域都充满了不确定性；两个领域都需要对胜利有强烈的信念和意志，因而两个领域都需要清晰的战略、强大的组织、卓越的领导力以及团队的执行力。
战争和军事可以为商业世界的管理者提供一个独特的视角，从战争看竞争，从军事看管理，从而更好地理解决定竞争胜负的那些本质的要素。
一、组织最大的迷失是战略的迷失
企业的管理者从战争和军事中可以得到的第一个启示，是要学会战略性的思考。
战略这个词本来就来自于军事，原因就是没有一个领域会像战争这样把战略的价值揭示得如此淋漓尽致。
战争史上的一个教训是，无论是对于组织还是个人来说，战略的错误向来都是最致命的错误。战争中经常有这样的例子：赢了眼前，却输掉了长远；赢了局部，却输掉了全局。战术层面一时的胜利，恰恰导致战略层面的全盘皆输。
看重一城一地的得失，是战术家。着眼整场战争去布局，是战略家。超越战争去思考战争，才是政治家。
如果你缺乏政治头脑和战略眼光，即使你取得了无数轰轰烈烈的战绩，也无法赢得持久的胜利。如果你的战略本身就是错误的，那么你的战术和执行能力再强，往往也是南辕北辙，无法挽回战略失误所带来的损失。
美军在越南战争中遭遇失败，很重要的一个原因就在于，他们只关注战术细节，而忽略了战略全局，因而尽管打赢了所有的战斗，但是输掉了整场战争。
德军也犯过这样的错误。无论是第一次世界大战还是第二次世界大战，德国军队的战术向来都是大胆而精明。几乎没有军队可以在战术的优异方面与德军相比。
但是，当1918年和1945年两度尘埃落定时，德军都证明自己是政治无能并且战略无方。其战术与作战的优异表现，无法补救政治与战略的错误。
一个典型的例子是基辅会战。
基辅会战是第二次世界大战时期最大的包围战，苏军5个集团军被消灭，仅被俘就达到了65万人。德军缴获3500门火炮，还有900辆坦克。希特勒得意地称这场会战为“世界战争史上最伟大的会战”。
然而这场会战，却使德军失去了占领莫斯科的最好机会：德军因为基辅会战而丧失了两个月的宝贵时间，等到德军发起莫斯科战役时，已经是10月份了。先是秋雨导致德军寸步难行，接下来是严寒导致德军几乎失去了战斗力。而苏军方面，则因为这两个月，得到了宝贵的动员西伯利亚预备队的机会。
德军的莫斯科战役由此失败，德国在3~5个月内战胜苏联的计划由此破产，而德军的“闪击战”时代，也由此宣告结束。德国陷入两线作战，从此也就成为无法改变的事实。
曾任德国陆军总参谋长的哈尔德上将认为，基辅会战是“东方战役中最大的一个战略性错误”。鲁道夫·霍夫曼将军后来也总结说：基辅战役“偏离了大方向”。
战争史给企业管理者的一个教训是：过于陷入局部的争夺，反而会失去对全局的把握能力。用对抗的思维去处理事情，即使赢了往往也是残局。
企业也是这样。竞争者当然要关注竞争对手。但是过于关注对手，你的眼光就会被对手所限制。太强的竞争与敌对意识会限制你的视野和格局，影响你的判断与思考，以及你的策略选择，让你陷入跟对手较劲的死结中不可自拔。真正的高手，不会只盯着一时的你死我活，而是着眼于不断变化的大局。
组织最大的迷失是战略的迷失。有太多企业，就是因为太看重短期的业绩，反而损害了公司的长远发展。
所以，不要为了战术的胜利而偏离了战略上的目标，也不要用简单的战术组合去取代真正的战略。一系列看来合理的战术调动，恰恰可能给你带来更大的战略灾难。用雷军那句话说就是，不要用战术上的勤奋，来掩盖战略上的懒惰。
而比战略懒惰更可怕的是：战略上出现了问题，却茫然不知，或不愿承认，甚至把问题甩锅给下属，甩锅给团队。不去解决更根本的战略问题，而企图通过战术或执行层面的努力来挽回局面。
第二次世界大战后期，面临战略上的困境，希特勒将所有的希望都寄托在了新技术与装备的研发，以及发起成功的战术性行动上，比如说那场孤注一掷的第二次阿登战役。然而希特勒的命运告诉我们，不解决战略层面的根本问题，却把大量的时间花在战术与执行上，最终只会让你更有效地去做错的事情。
战争和竞争的共同特点是：如果你没有自己的战略，就会成为对方战略的一部分；如果你没有自己的计划，就会成为对方计划的一部分。所以高明的管理者，总是把取胜的重心放在战略布局上，着眼于布长远之局，布未来之局，通过高明的布局而取胜，而不是在意一时或一地的得失。
这就要求企业管理者一定要像优秀的将军那样学会战略性的思考。要有前瞻性的眼光，要学会从眼前事务性的工作中摆脱出来。要摆脱日常竞争中束缚自己的反应式的思维模式，要有一种取势和提前布局的意识和能力。
长远的战略，才会让你的一个个行动具有深远的意义，使你的努力有了一致性和连续性，才能让你的每一个具体目标的实现都是在促进总体目标的达成，才能帮你把战术性的机会发展成为战略性的胜利。
二、新手重打仗，老手看组织
企业的管理者从战争和军事中所能得到的第二个启示是，系统性的组织能力至关重要。
在远征埃及的金字塔战役中，拿破仑的法国骑兵大败埃及的马木留克骑兵。战后，拿破仑对两支军队进行比较时，留下了一段著名的点评：“两个马木留克骑兵绝对能打赢三个法国骑兵，一百个法国骑兵能抗衡一百个马木留克骑兵，三百个法国骑兵大都能战胜三百个马木留克骑兵，一千个法国骑兵总能打败一千五百个马木留克骑兵。”
大概没有什么比拿破仑的这段话，能够更好地揭示出系统性的组织能力对于军队战斗力的决定性影响了。
战争，尤其是大规模的战争，对于军队来说，特别是对于军队的组织与管理能力，从来都是最好的压力测试。强大的组织和良好的管理，才能支撑起一支军队长期的、大规模的作战。
你要是想在战争中取胜，就必须通过系统的组织、管理与保障，把组织的资源有效地整合好。这样才能将组织的整体能力充分地发挥出来。
事实上，当我们回顾战争历史就会发现，战争史上的很多战争，其胜负的结果，从根本上来说就是取决于双方的组织能力。
战国时期魏国的武卒和秦国的锐士之所以能够称雄一时，成吉思汗的蒙古军队之所以能够横扫欧亚大陆，中共军队在长期的国共之争中之所以能够一步步地战胜国民党军队，很大程度上依靠的就是强大的组织能力。
西方也是如此。罗马军团的战斗力从何而来？一名罗马士兵的战斗力总是有限的，然而4800名士兵所组成的罗马军团，却变成了一台强大的杀人机器。
蛮族的军队虽然人数众多，也不乏勇武的战士，但是缺乏罗马军团那样严密的组织，因而总是无法摆脱匹夫之勇的局限。这也就是为什么罗马军团总是可以在潮水般冲上来的蛮族士兵面前岿然不动。
在管理上，有一个很有意思的现象：新手重打仗，老手看组织。企业刚刚成立的时候，管理者往往关注的是市场，是产品，是营销，是爆款，是业务，是迅速的扩张。
一句话，关注的是如何打仗，如何打更大的仗。要的是立竿见影，要的是攻城掠地，要的都是看得见的结果。没有多少人会去思考组织的问题，更不会真正在这方面投入。
等到突然发现企业打不了硬仗了，管理者才会意识到组织能力跟不上了。原来所有的问题都是组织的问题。忽视组织能力建设所带来的问题，一下子都浮出了水面。
在企业的起步期，往往有志同道合的追随者就可以了。但到了企业的发展与扩张期，组织能力就成了决定企业生死的关键。先天不足的组织，是无法承受高速增长所带来的巨大压力的。
所以，那些速成型的组织总是走不长远。原因很简单，离开了核心组织能力的打造，企业业务与规模的扩张就没有了根基。
华为为什么有今天的成就？原因之一就是其强大的组织能力，把能力建立在组织上。这非常像共产党当年的“支部建在连上”。组织能力支撑起了华为战略，支撑起了其高速的业务发展和组织扩张。
回顾那些伟大企业的战略，都是以提出宏大的愿景开始，以打造强大的组织能力落地。再宏大的愿景，再伟大的战略，也需要落实到组织和管理的层面。真正的决胜往往是在组织的层面来实现。企业家能力的最终较量，其实是驾驭和变革组织的能力的较量。
不幸的是，在现实中，虽然不乏聪明的创业者，但是有太多的中国民营企业家，用肖知兴教授的话来讲，都是商业上的天才、组织上的白痴。
组织架构随意，人事安排混乱，后勤财务一塌糊涂——我们这个时代那么多的败局，就是败在组织上。内部管理混乱，组织千疮百孔，这样一来，机会越大，发展越快，反而会死得越惨。
太多陷入败局的组织，其实都是败于自身，都是自己打败了自己。
而孙子早就在2500年前就告诉我们说：“善用兵者，修道而保法，故能为胜败之政。”真正长期主义的高手，一定是先把从理念到制度这样一些组织的基本面做扎实了。这样才能奠定组织取胜的基础，才能在动荡而复杂的环境中主宰自己的命运。
三、好的将军都是打出来的
企业的管理者从战争和军事中所能得到的第三个启示是，管理者必须展现出卓越的领导力。
“在培养领导者方面谁做得最好？”管理大师德鲁克和通用电气前CEO杰克·韦尔奇对这个问题的回答都是“美国陆军”。德鲁克还写到：“军队所培养和发展的领导者比所有机构的总和还要多，并且失败率更低。”因此，他们建议企业管理者应该向军队学习领导力。
的确，战争是最需要优秀领导者的人类活动，战场也从来都是学习领导力的最佳课堂。军人从成为领导者那天起就明白，自己的首要职责，就是必须随时在复杂、残酷、危险而紧张的环境中，引导士兵展开行动，迎接挑战，夺取胜利，完成使命，而这就需要展现出卓越的领导力。用孙子的话来说就是，“聚三军之众，投之于险，此将军之事也”。
关于战争环境下的领导力，孙子提出了五条要素：“智、信、仁、勇、严”，吴子也提出了五条原则：“理、备、果、戒、约”，克劳塞维茨则提出了“干劲、坚强、顽强、刚强和坚定”五种表现形式。
在战争中，好的将军从来是打出来的，而不是选出来的。什么是战争中的领导力，你到底有没有领导力、你的领导力水平高还是低，一上战场，就一清二楚。
回顾数千年的战争史，其中有两条要素是古今中外所有优秀的将军都必须具备的，一是沉着冷静的意志，二是同甘共苦的品质。
战争中的领导力，首先就体现在沉着冷静的意志上。
#深度好文计划#战争环境最大的特点是复杂而危险。在巨大的心理压力下，人性的弱点会淋漓尽致地表现出来。这个时候，领导者所要做的，就是绝对不能允许情绪和心理压力主导了你的决策，以及你的队伍。
从战争史上可以看出，战场指挥官坚定而沉着的领导力，本身就具有强大的感染力，它可以迅速渗透到整个组织之中，尤其是在极端的环境中。这样的领导力可以帮助克服下属的怀疑、犹豫，同时减少下属的焦虑。
强大的自信，加上坚强的意志和自律，往往可以使指挥官在容易无所作为的情况下，去采取必要的行动。
二战时期英国著名的元帅蒙哥马利在他的回忆录中曾经说：“一个指挥官最宝贵的品质之一，也许就在于他在计划与作战行动中传播信心的能力，尽管在他内心对结局并没有太大的把握。”而这就需要指挥官必须具备强大的意志和坚定的信念。
兵凶战危，人的心理很容易在瞬息万变的战争中失去平衡，从而导致决策陷入混乱。所以王阳明说：“凡人智能，相去不甚远。胜负之决，不待卜诸临阵，只在此心动与不动耳。”人的智能差距并不太大。决定胜负的要素，在于你内心是镇定自若，还是陷入慌张。湘军名将罗泽南也说：“乱极时站得定，才是有用之学。”
真正的高手，可以在任何复杂的环境中，都能保持不为所动的冷静，因而在极其混乱甚至极其不利的环境中，却能以沉着镇定的心理，进行清晰而合理的计算，并从容不迫，谋定后动，从而传递出强大的自信和对混乱局面的控制能力，进而一举奠定胜局。
称职而又自信的领导者，甚至可以在看来已经毫无希望的情况下，率领军队转败为胜，扭转乾坤。
拥有这种品格的领导者，才能在混乱和危险的环境中体现出强大的领导力，从而赢得下属的信任与忠诚，并制定出正确的决策，最终带领组织去赢得胜利。
战争中的领导力，还体现在与下属同甘共苦的品质上。
军队所面临的是最险恶的环境，战场上的军人每天都在直面生死。用吴子的话说：“凡兵战之场，立尸之地。”凡是两军相接的战场，都是尸横遍野的地方。在这样的环境中，同生死、共患难、生死与共、至死不渝的感觉，对于战争中的团队来说，从来都是至关重要的。
不能期望下属去做你都不愿意做的事情。分享下属的苦难，和下属一起战斗，与下属同甘共苦这样的行动，在战争的环境中比任何言语都重要。所以几乎所有的军事著作，都强调同甘共苦、同生共死在战争领导力中的重要性。
《美国陆军领导力手册》中有一段话：“好的陆军领导者，即便在最高战略领导层，也不会把战士推出去战斗而自己安坐在后方。他们会和战士一起深入实地，在第一线进行领导。”
一起哭过，一起笑过；一起流过血，一起流过汗；一起摸爬滚打，一起经受战火；一起分担失败的压力，一起分享胜利的喜悦。这样的体验，以及由此所形成的命运共同体的感觉，对于军队来说，比什么都重要。
企业也是如此。在复杂、动荡而充满压力的商业环境中，优秀的管理者同样也要像优秀的将军一样，赢得下属的信任，打造出有凝聚力的团队，并带领团队全力以赴地去争取竞争的胜利。这同样需要强大的领导力。
再好的战略理念，也需要强大的领导力，才能真正落地。战场和商场，都是如此。
四、这才是组织强大的精神内核
企业的管理者从战争和军事中所能得到的第四个启示是，如何打造出强大的执行力。
每位企业管理者都希望自己的团队具有强大的执行力，但执行力向来是困扰全球商界的一个顽固性难题。因此所有的管理者都希望能够找到打造强大的执行力的思路、方法与流程。
世界上执行力最强的组织，一定非军队莫属。军队文化很大程度上就是执行的文化。无论是我军的“保证完成任务”，还是西点的“没有任何借口”，都是如此。军队因而成为了关注团队执行力的企业管理者们不约而同的研究和学习对象。
在长期的战争中，军队在执行力方面早已经提出了一系列成熟而有效的心得：
比如，理解上级的意图是有效执行的前提；
比如，个人执行很重要，但组织执行才是一切；
比如，高效的执行需要打造明确而令人信服的高清目标，而不仅仅是大致的愿景；
比如，好的计划制订要去中心化、要简洁、要多元参与、要使每个人负责；
比如，没有什么事情会完全按计划进行，必须为突发事件做好详细计划；
比如，领导者要把成功归于团队，而把失败归于自己；
比如，执行过程中必须专注于那些与任务相关的最重要的任务；比如，没有完美的信息，等待完美信息的组织注定会失败，成功的执行者一定是敏于适时而动的。
因此，迅速制订的80%完美的计划，胜过一个花太长时间制订的100%完美的计划，等等。
所有的这些心得，都是从战争的实践中总结出来的，并且对于企业管理者打造强有力的执行团队和文化，同样具有很强的借鉴意义。
对于管理者来说，在执行中最困难的可能是如何让组织成员自觉自发地去执行。那么问题在于：战争是要死人的，为什么军人在明知道自己很可能会失去生命的情况下，还会坚决地去执行？
在古人看来：“将死鼓，御死辔，百吏死职，大夫死行列。此法令行也。”将军就要死在自己的指挥位置上，御手就要死在自己的驾驶位置上，各级军官就要死在作战的行列中，这才叫做执行。
为什么可以做到这样？除了军队的纪律、荣誉与服从意识之外，更重要的是官兵对于组织价值的高度认同。用孙子的话，就是“道者，令民与上同意也，故可以与之生，与之死，而不畏危”。道，就是让上级和下级之间有共同的意愿和追求。所以可以同生死，共患难，而不畏惧任何危险。
我经常会以红军长征为例，问管理者们一个问题：当年长征中的红军，是一支让今天很多人都无法理解的军队：衣不蔽体，食不裹腹，装备极差，颠沛流离，每天面对的是困苦和死亡。如果这是一支国民党的军队，或者任何一支军阀的军队，离开苏区之后不久，这支队伍早就散掉了。红军的长征为什么取得了最后胜利？
因为这是一支有信仰的部队，这是一个有理念的组织。
企业当然是要追求利润的，企业员工当然是需要经济回报的，但即使在商业这种以功利为特征的世界里，缺乏清晰价值主张的企业也无法走得长远。仅仅靠利益来凝聚的企业，只能是军阀，只能是雇佣军，乃至于土匪。
没有愿景，没有是非。有利而来，利尽则散。从来没有哪一支军阀或土匪的队伍能够成事，即使是在乱世之中。尘埃落定的时候，人们就会发现，最后胜出的一定是有着清晰理念的那支力量。
为什么优秀的员工愿意留在你的企业？我们往往以为是满意的薪酬。薪酬当然很重要，但远远不够。金钱无法购买到真正的忠诚。在今天这样的时代，人们越来越重视自身的价值能否得到真正的实现。所有的优秀人才都在思考一个问题，就是把自己最好的时光、最有价值的努力，投到你这个企业里，到底是否值得？
美国心理学会前主席马丁·塞利格曼在《真实的幸福》一书中说，幸福感由三项要素构成：快乐、投入和意义。三项要素之中，快乐带来的幸福感最为短暂。塞利格曼说：有太多的人以追求快乐作为生活的目的，但是对于幸福感而言，投入和意义却远比快乐更重要。
如果你是领导，你给下属提供的究竟是什么？是一项值得为之奋斗的事业，或者只是一份养家糊口的工作而已？最终的结果是完全不一样的。
所以好的组织，一定会建立清晰的价值主张。卓越的愿景、使命、价值观，才能真正对优秀的员工形成强大的激励，让员工感受到自己工作的意义，让员工愿意去全力投入。用北宋军事学家张预的话说，就是“见义而行，不待命也”。价值驱动下的执行，才是最强有力的执行。
如果说在战场上，真正让人超越生死利害，尤其是能够帮你度过至暗时刻的，是官兵的信念与追求。那么在商业世界中，清晰的使命、愿景、价值观同样是一家成功的企业的真正核心竞争力，构成了区别于对手的独特资源和竞争优势，这种竞争力也是最难被对手所复制和超越的。
领导者的一个主要任务，就是从一开始就为组织的每一个成员找到这样一个可以全身心投入的理由，找到组织成员强大的自驱力。
有了这样的理由，有了这样的自驱力，组织的成员就会不计一切地付出，员工的执行才能真正变成自觉自发的执行。
这是让组织变得强大的无形的精神内核，是组织能够历经挫折而长期生存、不断发展的根本原因，这是伟大与平庸的不同之所在，也是战争和军事所揭示的一个真理。
五、组织最重要的要求，就是把正确的人、正确的事、正确的方法，怎么有机融合在一起。而把人和事融合在一起的，就是执行力的核心。
很多时候，事儿没办好，不是执行力好坏的问题，根源在管理者。
执行力的缺失，已经成为困扰很多组织的一项难题。
有位管理者举过一个例子：总感觉员工抵触分配的任务，做事不积极主动，互相之间协作性也不好，总需要去推着走，干事效率特别低。
最后，这位管理者得出结论：这些人，执行力太差了。
我们都说，三分规划，七分执行。无论是组织还是个人，能成事的，都是执行力强的。
但是，事儿没办好，真的是因为个人执行力有问题吗？
没那么简单。
执行力，到底是什么？
当我们谈论执行力的时候，到底在指什么？
有人说，执行力就是把决定付诸行动。
某种程度上，我们确实可以这么理解。
但对于组织来说，这句话讲的不是很完整。
浙大管理学院创新创业与战略学系主任郭斌，对执行力有过一个阐释：
执行力，就是组织在多大程度上，能够有效地把战略意图转换成战略蓝图，最后变成其追求的、可见的绩效结果。
所以，执行力其实是战略实现的路径。
阿里巴巴学术委员会主席曾鸣说， 组织最重要的要求，就是把正确的人、正确的事、正确的方法，怎么有机融合在一起。而把人和事融合在一起的，就是执行力的核心。
确定要办的事，只是第一步。能不能把事儿落下去，才是真正的考验。
但这个考验，是组织和个人共同面对的。
公元228年，诸葛亮北伐，任命参军马谡为前锋，镇守街亭。
马谡将大军部署在远离水源的街亭山上。魏军断水源，断粮道，将蜀军围困在山上，然后放火烧山。蜀军大败。
后来，诸葛亮总结此战失利的教训，痛心地说：“用马谡错矣。”但是，刘备曾经警告过他：“马谡言过其实，不可大用。”从结果来看，他没把刘备的话当回事。
很多时候，事儿没办好，不是执行力好坏的问题，根源在管理者。
一流的执行力，是每位管理者都渴望的东西。
但是，执行力是一个组织“自上而下”力量的一部分，不是拿来批评基层员工的武器。
在结果不好的时候， 大多数公司很少追查组织、管理者的问题，往往直接把原因归结在“人”的身上。
“某某某执行力太差了！”“现在执行力强的人，真是太少了！”
高管团队，是公司的神经中枢，责任之一就是让公司有“自上而下”的力量，有“组织执行力”，而不只是“员工执行力”。
那些抱怨基层员工没有执行力的公司，问题的根子都在高管团队身上。
比如，战略生成、战略分解、部门协同、流程梳理、管理机制迭代等工作，不是自上而下的吗？
拿不出结果，个人是要承担责任，但一号位及高管团队同样责无旁贷。
要求员工个人执行力强的前提，是先把团队执行力提升起来。
执行的4个原则
作为管理者，如何提升团队执行力？
做这4件事，可以帮到你。
1.聚焦最重要的目标
你有没有遇到过这种情况？
想做的事情很多，却总是力不从心。
早上规划要做10件事，到了晚上，发现一半都没有做完。
年初，给团队成员定了很多目标。年底，完成度并不好。
原因在哪里？
可能是因为，你想做的事情太多了，没有聚焦在最重要的目标上。
你的目标越多，精力就越分散，能出色完成的目标就越少。
相反， 如果你把更多的精力，放在最重要的事情上，结果可能会更好。
比如，如果日常事务之外，你追逐的目标超过10个，那忙碌只是一方面，你很容易会失去焦点，手足无措。
如果追逐4—10个目标，通常只能较好地完成两三个。
如果你聚焦两三个目标，那这几个目标就比较容易高质量地达成。
所以， 要聚焦，聚焦，再聚焦。
华为的“压强原则”就是如此。压强公式：P=F/S。压强=压力值/受力面积。
在压力值无法迅速变大的时候，缩小受力面积就很有效。
华为就是将有限的资源集中于一点，在配置强度上大大超过竞争对手，做到重点突破，然后迅速扩大战果，最终达到系统领先。
任正非曾用坦克和钉子的比喻，说明“压强原则”。
坦克重达几十吨，却可以在沙漠中行驶，是因为宽阔的履带，分散了加在单位面积上的重量。
而钉子质量虽小，却可以穿透硬物，是因为它将冲击力集中在小小的尖上。
二者的差别，就在于后者的压强更大。
1958年，美国国家航空航天局成立没多久，有很多重要的目标。
比如，拓展人类对大气层和太空现象的认识。
比如，研究高速、安全、有效的太空交通工具。
比如，开展并运作可以在太空中传送仪器、设备、给养和生物的运载工具。
这些目标缺乏清晰的截止时限，而且在数量上，远超过了重要目标的数量上限。
1961年，肯尼迪为航空航天局奠定了最重要目标的基调：“在20世纪60年代结束之前，将一个人成功地送上月球并安全返回。”
最重要的目标一旦出现，我们就知道事情该怎么办了。
那么，如何确定最重要的目标？
你不要去问：什么是最重要的？
最好问：如果其他各方面都保持现状，改进哪方面，才能给自己带来最大收益？
重要性筛选工具，可以帮助我们梳理。
对于任何组织来说，这4个指标都是强大的必备要素：
① 在很长一段时间内，保持优秀的财务状况及运营表现；
② 产生高质量的客户忠诚度；
③ 为员工创造积极向上的公司文化；
④ 对公司或社会有独特且卓越的贡献。
那么，你就可以用这4个要素来筛选。如下图。
① 在表格中填写你或团队的备选至关重要目标。
② 依据每个指标，分别为备选目标打分。分数从-1分到4分：4，高度的正面影响；0，没有影响；-1，负面影响。
③ 分数相加，得出总分。
④ 做一个“勇气检查”，问自己和团队：“我们有没有直面现实，有没有逃避困难？”做完后，在“勇气检查”处打一个钩。
这样，你就能根据得分，为目标排序，找到最重要的目标。
团队需要聚焦最重要目标，个人也是如此。
你的时间和精力都是有限的，为什么不能放在那些最重要的事情上呢？
最重要的事，对结果有最大的影响。
2.关注引领性指标
在聚焦最重要目标的基础上，你还需要弄清楚两个指标：滞后性指标和引领性指标。
滞后性指标，是你在得到相关数据时，所有的事情都已经发生，并且拿到结果了。
比如，今年上半年，你的公司营收是500万。这是已经发生的事实，是历史数据。
它是告诉你，是否完成了目标。比如销售收入、利润率、市场份额、客户满意度等。
引领性指标，是你可以预见的，可以控制的，对达成预定目标有影响的指标。
比如，你调整激励手段，提高团队积极性，影响公司营收。
再比如，你调整工作方法，影响工作成果。
它有两个特点：一是预见性；二是可控性。
预见性，是说可以根据引领性指标的情况，推测滞后性指标的变化。
比如，你调整激励手段，团队积极性更大了，会提高你对营收的预期。
可控性，就是你可以通过一些方法，来影响引领性指标。
比如，你是如何调整激励手段的。
管理学大师爱德华兹·戴明说：只靠财务数据（滞后目标）去管理一家公司，就像单独依靠后视镜开车一样难以成功。
锁定引领性指标，才是确保目标最终能否完成的关键所在。通过控制引领性指标，可以影响滞后性指标。
滞后性指标，是发生了什么。引领性指标，是你可以做什么。
过于关注滞后性指标，比如销售经理只关注销售额，家长只关心孩子成绩分数。这无异于刻舟求剑。
在引领性指标上下功夫，比如扩大销售团队，改变激励方式；改善学习方法，把基础打牢。这才能纲举目张。
使用引领性指标创建器，可以帮到你。
① 将重要的活动，填入“备选活动”那一列。比如邀请加入会员。
② 把要做的事量化，放入“备选指标”那一列。比如每个销售顾问发出邀请的数量。
③ 按照预见性、可控性、能否获得数据3个问题，为备选指标打分。是，否，不确定（？）。
④ 根据打分结果，为备选指标排名。
引领性指标，是为你的结果服务的。
3.坚持激励性记分表
确定了重要目标，又关注引领性指标。然后，还要让做事成果看得见、摸得着。
这样，每个人能知道自己是领先了，还是落后了。
所以，你还需要量化记分表。为什么？
如果指标不能实时量化，你就会被繁琐的日常工作淹没。
而且，很多人如果不知道自己所做的事情的具体好坏时，就会对其逐渐失去兴趣。
如果你能通过一种科学合理的方式，随时让他们知道自己做的好不好，他们可能就会加倍投入。
一个好的量化记分表，可以告诉团队应该处于什么进度，已经达到了什么进度，并提供解决问题和进行决策的必要信息。
那么，如何量化？
有两种工具， 教练型记分表，选手型记分表。
教练型记分表，是为管理者服务的，大部分是细分领域的滞后性数据，方便管理者分析数据。
比如，篮球赛的教练记分表，是传球成功率、配合次数、控球时间等等。
选手型记分表，是为团队成员服务的，让他们看到自己所处的位置，做到心中有数。
比如，篮球赛的选手记分表，是比分、时间进程、犯规次数、剩余时间等等。
在团队中，选手型记分表有什么用？
可以直观看到自己的成绩，随时知道做得好还是不好，随时调整节奏。
比如，一个销售团队中，如果有选手型记分表，每个人就能清晰地看到那些优秀销售这个月完成了几单，自己排第几，之间差距有多大。
这样，接下来的工作就有了方向。
另外，在使用选手型记分表时，有4个关键点。
① 它是否简单？确保任何人都能看懂。
② 是否显而易见？醒目，让团队成员随时可以看见。
③ 是否兼顾引领性指标和滞后性指标？引领性指标是团队可以影响的，滞后性指标是大家最终想要达到的。
当他们可以看到自己做了哪些（引领性指标），得到了哪些（滞后性指标），他们就会感觉到自己对达成最终目标有着直接的影响，然后全身心地投入其中。
④ 能否一眼看出胜败情况？如果5秒钟之内还看不懂，那就不是好的记分表。
记分表能够传达两件事：预定计划和实际情况。
好的记分表，不仅能改变团队行为习惯，也能提高人员士气。
4.建立规律问责制
聚焦最重要的目标，关注引领性指标，坚持激励性记分表，这还不够。
建立规律问责制，才能把目标闭环为什么？
如果没有问责的话，每一个人都去做自己认为最重要的事，当他们这样朝着不同方向努力时，重要目标很快就会被日常事务所取代。
规律问责制，就是对过去表现和未来行为计划的有规律的周期性问责。
方法就是，定期召开最重要的目标会议。
在这个会议中，你和团队的每一个人，都要有推进最重要目标的记分表。
在会上，每个人对直接影响引领性指标的事情做出计划，下一次在会议上汇报完成情况。
建立规律问责制，对于既定目标的成败，有直接影响。
举个例子。1996年5月，著名作家乔恩·克莱考尔和一支登山队一起攀登珠穆朗玛峰。们制定了详细的登山路线，但在实际执行中，出现了问题。
遇到暴风雪、狂风及高山病后，这群人开始崩溃。一些人离开了队伍，自己出发。最终，8人在此次登山活动中遇难。
5年后，另一只登山队攀登珠峰，他们的目标是帮助盲人登山者——艾瑞克·魏亨麦尔登顶。
这支团队与上一支团队一样，也制定了详尽的登山路线。
不同的是，每天结束后，这支队伍都要聚在一起，开一次“帐篷会议”。讨论已经完成的路线、获得的经验，以此制定第二天的计划。
比如，团队里速度最快的人，负责清理道路，固定绳索，然后沿路返回和大家会合。
艾瑞克·魏亨麦尔说：“我们的团队共同战斗，彼此照料，这给了我坚持到底的勇气和信心。”
他们日复一日实践摸索，也日复一日召开帐篷会议。
2001年5月25日，艾瑞克·魏亨麦尔成为史上第一个成功登顶珠峰的盲人。
这支团队还创造了另一项记录——在同一天登顶人数最多的一支登山队，18人同时登顶，并安全返回。
假如没有最重要目标的定期会议，团队人员的想法无法拉齐，进度、心态、经验就不能同步，接下来的过程就会越来越失控，直至乱成一团。
这个会议，有几个关键点。
第一，在每周同一天的同一时间召开。
第二，保持会议独立性，不要把日常事务带到最重要目标会议中。
第三，坚决完成会议的3个必要部分：
● 问责，汇报完成情况。
● 回顾，对着记分表，寻找成功和不足。
● 计划，清除障碍，做出新计划。
价值驱动的执行，
才是最强有力的执行
执行的4项原则，是在制度上强化执行力。
但最强有力的执行，一定是发自内心的，是自驱的执行力。
执行力最强的组织，就是军队。
可以说，军队的文化，很大程度上就是执行的文化。无论是我军的“保证完成任务”，还是西点军校的“没有任何借口”，都是如此。
对管理者来说，如何让团队成员自发执行，从“要我干”变成“我要干”，这是很关键的事。
比如，战争是要死人的，为什么军人在明明知道自己很可能失去生命的情况下，还坚决地去执行？
除了军队的纪律、荣誉与服从意识外，更重要的是官兵对组织价值的高度认同。
孙子说，道者，令民与上同意也，故可以与之死，可以与之生，而不畏危也。
道，就是上下级之间，有共同的意愿和追求。所以，能做到同生死、共患难，不畏惧任何危险。
比如，当年长征中的红军，是一支让今天的很多人都无法理解的军队。衣不蔽体，食不果腹，装备极差，颠沛流离，为什么取得了最后的胜利？
因为信仰，因为理念。我不是为连长、营长、团长打仗的，我是为自己打仗，为亲人、家庭打仗。
企业追求利润，员工追求经济回报，这很对。
但即使在如此功利的商业中，缺乏清晰价值主张的企业，也很难走得长远。
为什么优秀的员工，愿意留在你的企业？
薪酬很重要，但远远不够。薪水可以买来员工的服从，却无法买来他对企业的忠诚。
当时的国民党军队是“当兵吃饷”，红军的口号是“红军是工农自己的军队！”
你用什么价值观聚拢人才，你就会得到什么样的人才。
今天，每个人越来越重视自身的价值能否真正实现。
所有优秀人才都在思考一个问题：把自己最好的时光、最有价值的努力，投入到你的企业里，到底是否值得？
面对这个问题，你会如何去回答？
总结
一流的执行力，是一场组织跟个人的双向奔赴。
组织执行力也强，个人执行力也强，这才是强强联手。
在19世纪美西战争中，美军有一封信，急需送到古巴盟军将领加西亚的手中。
年轻的中尉安德鲁·罗文，被安排执行这个任务。可他得到的信息只有一个：加西亚在古巴东部的某个地方。
是的，这是他知道的唯一的信息。
怎么送？没人说。路线图？没有。交通工具？没人安排。甚至，他都不知道加西亚的具体位置。
他没有获得任何具体的行动指示，只是要求“把信送给加西亚”，并带回情报。
在加西亚将军的回信中，对罗文是这么评价的：“我无法想像这个年轻人是如何穿越重重险境，完成这项崇高使命的。”
罗文经过的地方，到处都是西班牙的军队——军舰、骑兵、巡逻兵、间谍等，危机四伏，随时面临死亡的威胁。
事后，美国陆军司令为罗文颁发奖章，并且高度称赞他：“我要把这个成绩，看做是军事战争史上最具冒险性和最勇敢的事迹。”
这，就是执行力创造的奇迹。
如果你是罗文，你能“把信送给加西亚”吗？
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⊙编辑：学习经营管理（ID : MBA160）
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