数字经济时代，要主动拥抱AI技术已成为很多企业的共识，然而大多却进展缓慢甚至最终不了了之。在上海，有一家名为璞康的企业，积极探索“AI+电商”模式赋能品牌服务，在内部，极大地提高了人效和员工专业能力；在外部，通过AI赋能，为客户提供了更为高效高质的服务。璞康到底作对了什么？他们在AI应用落地过程中克服了哪些挑战？又有什么思考和体会？璞康集团副总&CMO秦子意（中欧CMO 2019）结合璞康二十年的实践经验，给出了他的答案。
初识AIGC
“以前需要一个小团队才能完成的工作，现在借助AIGC工具，一名设计师可以独立完成一整套KV，包括短视频带动态效果。”
“利用AIGC做商业摄影作品、商业电视广告等，也都取得了很好的效果，交付时间至少节约一半”。
“利用AI自动处理100多家店铺的客户评价，不仅能分析评价是正面还是负面，还能识别不满意的具体原因，并提出回复建议”。
提起近几年AI为璞康带来的价值，璞康集团副总&CMO秦子意能举出的例子有很多。
璞康于2004年在上海成立，一直专注于品牌运营。起初以线下经销为主，后拓展至线上电商，业务涵盖电商策略、智慧零售和营销等。与一般淘宝代运营不同，璞康提供全面的品牌服务，不仅满足品牌基本需求，还深入参与品牌开发，并负责销售成果；在电商物流领域也有所建树，拥有大规模仓储，以提升电商销售效率。
2017年，“新零售”时代的开启，这一概念重构了传统的“人、货、场”商业要素，强调互联网与零售业的深度融合。
在此背景下，2018年，璞康启动了数字化转型计划，通过技术手段提升运营效率、实现信息透明，以期达成自动化运营的目标。然而，经过两三年的尝试，公司在数字化实施方面并未达成明确共识，与预期目标相差甚远。
究其原因，秦子意认为，“企业仅实现了内部信息化，有时反而增加了人力成本。所谓的数字化往往只是孤立的系统运作，缺乏业务协同。”
在深刻理解公司业务的复杂性后，璞康开始考虑推动更深层次的组织变革，并决定采用阿米巴模式，将组织结构从传统的矩阵型转变为更灵活的小型团队模式。璞康集团创始人、董事长于勇希望通过阿米巴模式，在公司内部创造出一种更灵活、响应更快的组织形式，以适应快速变化的市场需求。
但在构架阿米巴生态时，公司在推动知识和经验标准化的过程中，依然依赖人力，限制了标准化和规模化的复制。随着业务环节的整合和新业务的加入，内部可能形成各自为政的“山头”。于勇认识到，仅靠组织结构调整无法解决这些问题，企业需要更强大的技术工具来支持变革。
2022年末，于勇在美国第一次接触到由OpenAI开发的ChatGPT-3。这项生成式人工智能技术与传统的数字化工具截然不同，彻底改变了以数字化为底层的交互方式，大幅提升了知识传递的速度和方式。AIGC的参与确保全体员工在介入各自的业务流程时，获得同等的专有知识资源，从而实现知识平权，提升员工整体的业务水平。
这正是自己一直在寻找的工具！于勇意识到，这项技术或许能帮助璞康解决组织在向生态化方向发展时，专有知识无法标准化复制、只能依靠人力的问题，从而大大降低成本和经验壁垒，快速扩展业务。
拥抱AI
于勇回国后迅速成立了一个由多领域专家组成的AI兴趣小组，成员包括公司内部的设计师、策划师、IT人员以及外部专家。他们每天分享国内外论坛上的AI工具，并探讨其应用潜力。
一次不经意的尝试，秦子意引入了Stable Diffusion（SD），一种能将文字描述转换为高质量图像的AI工具。在营销活动中测试SD后，团队发现其生成的图片质量与传统方法相当，但速度更快。意识到AI技术的巨大潜力后，璞康提出“应用层抢速度，模型层占位置”的战略，强调在商业应用中构建数据壁垒和素材沉淀的重要性，利用通用大模型，开发适合自身领域的小型封装模型。
随着时间的推移，AI兴趣小组成为璞康内部的关键组织，从设计和策划岗位开始，组建了一个30人小组，每天复盘应用成果，讨论工具的有效性和优化需求。秦子意主要负责关注和测试国内外的新AI模型和工具，一旦有新工具发布，就介绍给小组尝试。
在拥抱AIGC时，璞康首先采用了“拿来主义”的策略，将各种图像、声音、文字工具尽早应用到业务流程中。“对我们来说，关键是坚持拿来主义，先引进优秀工具，结合实际的业务场景进行使用。”
作为能力密集型产业，璞康在与客户打交道中需要提供大量的图片设计和各种电商运营服务。AI兴趣小组成员将AI工具与具体业务，如图像处理、文案创作、数据分析等结合起来，确定它们的适用场景和功能，在验证后由公司内部的积极分子小组先行试用，然后逐步推广至全体员工。
短短几个月后，AI应用取得了显著的进展。IT部门将所有的工具封装好，便于AI技术逐渐渗透到公司的各个业务环节。从营销图片的生成到数据分析，再到客户服务，AI工具无处不在。通过这些系统化的方法，璞康成功在全公司推广了AI技术，提高了工作效率并创造了新的商业价值。
例如，原本需要三天完成的3D海报，现在借助AI只需一到两个小时。另外，AI减少了对高薪设计师的依赖，使得低薪设计师也能胜任高要求任务。
从2023年开始，璞康几乎在所有客户场景中都实现了AI技术的覆盖，包括海报、广告、图片、产品短视频以及文案内容等。内部实际测算表明，这一举措提升了约20%的实际效益。尽管集团的员工数量从2022年的1000多人减少到去年的800多人，但业务量并未减少，反而增长了30%。
璞康在推进AI技术的同时，注重技术投入的明确产出和进度。依托早期建立的数字化基础设施，公司积累了大量数据，实现了业务流程的闭环管理，为新技术的快速评估和实施打下了基础。通过细化工作流程，如将设计任务分解为沟通、创意参考和设计等子任务，明确了AI在承担重复性和耗时任务上的角色，同时保留了需要创意和判断力的工作。团队还标准化了任务的时间和要求，建立了工时模型；与此同时，实施日报和周报制度，用以记录AI工具的使用情况、覆盖率、员工参与度和面临的挑战。
反思与展望
回顾AI在璞康的应用过程，秦子意有很多心得体会。
“技术门槛并不是最大的挑战。”他认为，这一轮生成式人工智能技术能更快地渗透到自然人之间的交流中，是由于其本质是自然语言交流，因此很多时候采取的方式都与人类日常沟通类似。相反，许多挑战来自企业内部的执行问题。“有些企业将其视为一种娱乐，或者仅仅是个人经验的积累，而很少从组织上系统地思考如何将其融入业务场景中进行整合，这是我们发现在许多企业中推动进展的障碍之一。”
另外，很多企业错误地将其视为一个由IT主导的项目，因此大多数情况下由CTO来负责推动。
实际上，在秦子意看来，所有的场景都在业务层面，而不是在技术层面。因此，璞康的做法是完全由业务主导，IT只负责解决一些具体问题，比如处理某些账户问题，或者解决一些底层技术上的挑战。“我们之所以能够快速落地，核心原因在于业务积极主动拥抱AI，而不是靠技术部门推动变革。”
璞康从探索转向大规模采用AI技术的过程中，遇到了一定的来自员工的顾虑。员工，特别是设计和运营岗位的员工，担心AI技术会取代他们的工作。为了应对这一挑战，管理层采取措施，由HR部门牵头，实施了一系列举措来改变员工的态度。公司举办了创意大赛和AI应用比赛，鼓励员工利用AI工具进行创新。一些原本对AI不熟悉的员工，在参与应用过程中掌握了新技能，并在岗位上取得显著成果。
事实上，AI工具的引入并未导致大规模裁员。AI工具提升了员工的生产力，使他们能承担更多职责，表现优异者还有晋升和奖励机会。以前，高级设计师需掌握CSD软件，现在AI工具让这一技能变得非必需，设计师可以依赖AI完成设计任务，减少对传统技能的依赖。设计部门出现了“训图师”等新角色，他们负责AI工具的训练和图像生成，这些并非新职位，而只是工作内容的调整。
除了员工的焦虑外，组织结构和传统经验主义也是AI普及的障碍。中高层管理者，尤其是中台和后台部门的负责人，对新技术持怀疑态度，担心AI会干扰现有工作流程。为了克服这些障碍，璞康的管理层一再强调，AI是用来辅助而非取代员工的，部门负责人必须成为AI技术的推动者。HR部门带领团队组织共创活动，让员工在实际操作中体验AI的效果，从而更愿意接受新工具。
为适应并最大化AI在全局数据分析、快速响应和资源优化方面的优势，在引入AI技术之后，璞康还进行了深刻的组织变革，打破传统的事业部边界，将业务划分为不同的模块和层次进行管理。这种项目化管理方式使资源调配更加灵活，能够快速响应业务需求，同时确保AI技术在不同模块间无缝运作，整合数据和优化决策流程。
“我们现在还处于AI应用的初级阶段，就像从马车过渡到汽车，我们先替换了动力来源，但还未完全更新整个系统。”秦子意介绍，目前的AI主要用于现有场景的改造， 以降低成本和提高效率；未来的AI可能会颠覆现有的业务流程，创造新的购物场景或价值，缩短业务链路或提供前所未有的能力，带来根本性的变化。
例如，在计划消费品方面，AI可能比用户更了解用户的需求，自动提醒用户购买，甚至直接下单。“AI可以像一个了解用户多年的助理一样，根据用户的习惯和喜好自动完成购物，用户可能不再需要直接与淘宝、携程等平台沟通，而是通过与AI的沟通来完成交易，他们可能不再关心背后的平台是谁，而更关心如何快速便捷地完成购物。”
当前，璞康在内部的目标是为每个职位配备AI助理，以创造新价值并替代部分职能。但是，秦子意表示：“未来希望有大量的员工是真正的数字员工，而非真人员工。它们要么能创造一些新的完全不一样的模式，要么做一些跟现在完全不相关的内容！”
创意图片已获视觉中国授权。
编辑| 田佳玮
责编| 岳顶军
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