谷仓采访过很多企业的CEO，吴鹏无疑是最特殊的一位，不仅是因为他是在目前经济环境中，两年时间融了5轮资的创业者，也因为他曾经是谷仓的员工。
访谈中，吴鹏不断提及谷仓以及洪博士对他的影响，“在谷仓接触了很多小米生态链的CEO，学习了最全套的小米方法论，在上家公司深度应用了这套理论，如今依然在实践。”
现在吴鹏自己在做一个超级全自动咖啡机品牌“CAYE咖爷科技”，全新概念的“第三代”咖啡机，直接挑战行业传统霸主，在资本市场获得众多青睐。我们称他是谷仓的优秀毕业生，他笑笑“未来要拿更好的成绩。”
入门级的产品经理，把“产品”当产品做，容易陷到产品细节的小循环里，上限很低。
中级的产品经理，把“公司”当产品做，在做好“产品”的基础上，眼里还有品牌、渠道、供应链、组织、财务等，这些都是“公司”这个产品的一部分，也要去打磨。
高级的产品经理，把“行业”当产品做，做好“产品”“公司”的同时，还会去建设行业，助力上下游的合作伙伴成功。
顶级的产品经理，把“生态”当产品做，不仅仅会建设行业，还能去带动其他行业的发展。比如乔布斯，不仅仅做了“苹果”，还带动了几乎整个移动互联网。
这是吴鹏在采访结束时最想补充的话，虽然他说CAYE咖爷至少是按中级的产品经理在做的，但是可以明显感觉出他对乔布斯这类顶级产品经理的向往与希冀。
创新者总是这样，他们更愿意以解决行业痛点、乃至创造生态为使命。
吴鹏的心愿就是“让每个人都能享受科技带来的一杯好咖啡”。目前国内咖啡连锁门店越来越多，但大多数连锁品牌用得都是意大利或瑞士进口的咖啡机。
原因也很好理解，咖啡作为一种舶来品，机器是和产品一起漂洋过海而来。业内公认最好的全自动咖啡机产自瑞士，价格几万到十几万不等。
任何文化都是交叉融合之后再本土化，随着一批咖啡连锁品牌对咖啡的推广普及，中国的咖啡渗透率迅速上升，并且终端单品价格下探到9.9元。
随之而来的就是咖啡品牌们降本增效的需求，专业、智能的咖啡机成为提高效率的有效方式。这份高效最终会传导至用户身上，即“每个人都可以享受科技带来的一杯好咖啡”。
所以吴鹏希望通过自己的努力，实现国人咖啡普惠的目标，而当下正是一个最好的时间窗口。
以下为访谈正文（表述有调整、删减）
Q：谷仓科技
A：吴鹏 CAYE咖爷科技创始人、CEO
Q：您之前提到“70%的价格、130%的性能”、“满足80%客户的80%需求”、“打10份工赚1份钱”等，感觉企业的价值观非常坚定和清晰，这中间有受到哪些企业影响吗？
A：首先是谷仓，其实我们今天做产品的方法论还是沿袭了很多谷仓的产品方法论。比如“高端产品大众化、大众产品品质化”等，我们现在做得就是这样的事情，包括在上一家公司也是在做这样的事情。
其次是小米，和小米学产品体验。小米一直以来的产品体验都做得非常极致，直到今天，我们还能看到他们在空调和洗衣机上的体验创新。用户思维和洞察力非常强悍，这是非常值得我们学习的。
最后是华为，学华为主要是经营管理方法和从底层技术做突破。我们做咖啡机也是先把国外“卡脖子”的核心零部件做国产替代。
其实是把很多优秀企业的方法做融合。
Q：近期CAYE咖爷获得了美团龙珠、高瓴创投等投资人的新一轮融资，加上之前的四轮融资。短短一年多时间，您为什么能获得这么多资方的支持和信任？
A：我认为主要是核心竞争力，即我们能够持续创造核心技术的创新能力。
就像华为任总说得“华为的核心竞争力从来都不是人才，而是对于人才的管理能力”。而我们的核心竞争力也不是具体的技术，而是持续创造核心技术的创新能力。
市场情况不一样，所需要的技术就不一样，不能拿锤子满世界去找钉子。否则即使有所谓的核心技术，最后也很难市场化。
Q：站在用户的角度，您给CAYE咖爷提炼2-3个价值点，可能是产品会留给用户的印象，您觉得可能是什么？
A：第一个标签应该是品质，我们致力于做出顶级品质的咖啡；第二个标签叫做降本增效。
我们的产品定位叫BionicBarista仿生咖啡师，相当于完全模拟了顶级咖啡师制作一杯好咖啡的全流程，每一个细节都照顾到品质。
降本增效则体现在两方面：首先我们的核心零部件都是自主研发的国产替代，从源头实现降本。
其次是成本定价法，会根据我们的成本动态地调整定价，类似于特斯拉的做法。
Q:两年时间融资这么多轮，感觉CAYE咖爷非常顺利，那有没有遇到过一些困难时刻，或者不被理解的地方？
A：创业维艰，所谓的高光时刻和顺利的时刻在我看来可能不超过0.1%,99.9%时刻其实都还挺痛苦的。
我们现在所处的领域-商用高端咖啡机，被国外品牌垄断太久，格局有点像当年的汽车、手机行业。
在这种细分领域，国人对于国产品牌是不太信任的，甚至放眼全世界，也是如此。
所以如果一定要挑最难的地方，我认为是这个。但我很有信心，五年之后我们一定有机会做到全世界最好。
原因是，当我们今天的竞争已经全面进入到数字化、跨界融合的时候，我们今天的工业基础，包括我们的工程师，我们储备的能力已经遥遥领先。
我们有做得好的能力，其次我们还可以做得更便宜，就是又好又便宜，根本原因在于效率高。
举个例子，我们咖啡机的外壳用了新能源汽车的一体压铸工艺，是新能源汽车的供应链；电磁阀是医疗器械的供应链，陶瓷刀盘是纺织机轴承的供应链。
这些行业相比咖啡机行业规模大很多，相当于拿了一个成熟大行业的能力，去精细化耕耘一个细分领域，效率高很多，水平也高很多。
Q：把新能源汽车、医疗器械等领域的供应链和技术，应用到咖啡机领域，您是怎么了解到这些领域的供应链和技术的？如何发现跨界创新的机会的？
A：由于要进行全链路的自主研发，所以当要去找供应链的时候，会刻意引入水平更高、更加成熟的供应链。
其实创新这件事情应该更广义一些，供应链创新也是创新、营销创新也是创新。
比如特斯拉，在特斯拉之前，大家都是通过经销商卖车，但是特斯拉直接在商场卖，把中间商环节砍掉了，这也是一种创新。
Q：目前团队有多少人，主要是哪些领域的人才？与传统制造咖啡机的团队有哪些不一样，如何吸引、招揽到这些人才？
A：我们现在大概是150人的团队，80%是研发。
从结果看，我们已经大概申请了200 多个专利，1/3是发明专利，一年多时间获取的发明专利数量已经超过一些欧洲行业头部企业的全部专利数量。
招揽人才，第一、就是要价值观一致；第二、奋斗者为本；第三、向贡献者倾斜。
“软硬结合”，软性的要求就是文化价值观要符合，硬性的要求就是一些专业技能等。
Q. 从CAYE咖爷的核心自研以及对标对象，应该是奔着中高端定位去的，那跟您谈到的“满足80%客户的80%需求”、“打10份工赚1份钱”有点偏性价比的印象，冲突吗？
A：我觉得不冲突，更愿意称之为“质价比”，针对高品质的性价比。
一些产品的低价和便宜是牺牲品质做到的，我们的底线就是不牺牲品质。
另外我们会把效率做到极致，“满足80%客户的80%需求”也是极致效率的一种体现。
我们会把核心客户需要的核心功能做到全世界最好，同时会主动放弃掉一部分小众的需求，从而保障综合效率最高。
Q：全自动商用咖啡机对于品牌咖啡的差异化竞争有影响吗？使用同一品牌的咖啡机、同一产地的咖啡豆，会制作出一杯“相同”的咖啡吗？
A：全自动咖啡机只是个工具，可以理解为基于一个上限足够高的工具，只需根据自己研发的配方，就可以做出一杯媲美顶级半自动和专业咖啡师做出来的咖啡，这是我们敢承诺的。
就像一把屠龙宝刀，装备很强，但功夫究竟怎样，还得靠自身。
Q：现在主要聚焦B端，帮助商家降本增效，转向C端的话，是完全不一样的逻辑，有做过这方面的思考和大致规划吗？
A：目前已经在做 C 端家用产品了，我们的产品规划一句话可以讲清楚：Smart is the new sexy（天才也性感）。这句源自美剧《生活大爆炸》里的著名的台词，也是特斯拉的产品灵感来源。
“SEXY”代表的就是商用系列，对应我们的首款商用产品Smart X系列，就像特斯拉100万的Model X，接下来我们还会有Smart Y，类似特斯拉的Model Y，之后还会有S 和E系列。
New代表家用系列，家用系列定位则是想做成全世界规模最大的家用咖啡机品牌。
我认为我们要做最专业和最普惠，商用上最专业，家用上最普惠。
Q：CAYE咖爷近期和远期都有什么样的规划？
A：近期主要还是聚焦在商用上，聚焦再聚焦，把SEXY的这个产品线做成全世界最专业的咖啡机，这个时间预计是5-10年，这是我们中短期在做的事情。
然后家用做规模最大，预计拿20年来做。未来5 到20 年之间，我们要把家用做成全球最大，会跟一些行业头部企业合作来共同达成这个目标。
Q：您希望CAYE咖爷能够构建什么样的长期竞争力？
A：长期竞争力一定是综合能力，我认为这个综合壁垒核心体现在这样几个事情上：
第一、足够好的产品。
第二、立体的销售渠道和服务体系。
第三、全球供应链。
第四、让团队持续保持活力。
总结来讲就叫做方向大致正确，组织充满活力，综合下来构成我们的核心竞争力。
一个事实是，中国精密制造的影响力越来越大，代表行业有新能源汽车、手机、医疗器械、纺织机……，它们的发展凝结了高端先进的技术和成熟的供应链。
利用高端产业的技术溢出，从0到1重新做一遍咖啡机成为可能，并且是不同于过去任何一种的新物种。从这个角度说，其他领域似乎也有这样的机会。
乔布斯说过“伟大的艺术家和伟大的工程师是相似的，他们都有自我表达的欲望，并且能够提前一步搞清楚消费者要什么”。
从这一点上来说，吴鹏十分接近这个描述。
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