查理·芒格：打造伟大企业的6个秘诀|伯克希尔·哈撒韦|奥格威|巴菲特|查理·芒格|沃伦

查理·芒格是沃伦·巴菲特背后的男人，后者说芒格帮自己从猩猩快速进化成了人类。芒格生前是伯克希尔·哈撒韦公司的副董事长，开市客（COSTCO）等多家公司的董事或高管。

相比巴菲特，芒格要安静得多。每次股东大会，芒格说得最多的一句话是“我没有什么要补充的”。

芒格衡量一门生意是否值得投资，主要看三个方面：价钱、质量、管理者。

在分析“如何成为一个合格的管理者”时，芒格指出，无论是投资股票，还是管理企业，识人察人都非常重要。

“看人如何看得准，如何才能不走眼？这个问题没那么简单。只能你自己多经历、多领悟。就像走进一家福特4S店，你就琢磨这家公司的生意好不好、原因是什么。看人也是同样的道理，多看多琢磨。”

在回应为何看好并投资比亚迪时，芒格称自己对比亚迪“念念不忘”。

“这个家伙（指王传福）是个天才。他有工程学博士学位，当他看到别人的零件后，他可以制造出那个零件：早上看看，下午看看，他就可以做出来了。我从未见过这样的人。他可以做任何事情。他是一个天生的工程师，是一个能把一切都做出来的那种生产型管理者。”

11月28日是芒格去世一周年，谨以此文纪念这位沃伦·巴菲特的挚友、生意搭档，以及伯克希尔哈撒韦公司的灵魂人物。

他们被世人称为投资大师，但本质上他们是企业经营大师。

不签

让自己偷懒的合同

芒格在《芒格之道》中讲了一个真实的故事，早年，工地上没几辆推土机，很多拉土石方的活，主要靠骡子。有专门养骡子的师傅，组成运输队接活。有这么一位拉美裔的师傅，他养了很多头骡子，经营着一只规模很大的骡子运输队。一天，一个包工头找到他，对他说：“我接了个政府的大工程，合同是按成本加成定价。你来给我干，也按成本加成算。带着你那些骡子，明天就开始干这个大活，成本加成的。”这位拉美裔师傅回答他说：“不，我不干。”包工头问他：“怎么不干呢？”养骡子的师傅说：“我全凭干活利索，这么多年才总有活干。你这合同按成本加成算，连我的骡子知道了都要偷懒，干得越慢，赚得越多。”

芒格曾长期担任每日期刊公司的董事长，这是一家从事法律信息化服务的软件公司，芒格说他们公司也一样坚持自己的原则：不签让自己偷懒的合同，免得自己走向堕落。他说：“我们要学那位拉美裔师傅。我觉得我们能成，但是这么个苦差事，总要打起精神去做才行。这么难的软件生意，微软、谷歌的人瞧不起，我却愿意做，我们不怕难，难一点才好呢。正因为它难，做成了以后，就是别人抢不走的好生意。”

保护好

自己的品牌

一家公司的品牌声誉就跟生命一样重要。

芒格很喜欢通过讲故事的方式来告诉人们企业管理的诀窍，其中一个故事是这么说的：卡奈森是华盛顿州太平洋海岸浓缩牛奶公司旗下的品牌，由于注重生产过程和善用营销手段，人们逐渐将卡奈森的品牌与满意的牛奶和高品质的牛奶制品联系起来，1985年被雀巢公司收购。然而从前有个人卖的鱼肉叫卡奈森鱼肉。老天爷，他的商标就叫卡奈森，所以卡奈森公司想收购他的品牌。但是每次卡奈森公司的人跑去跟那个家伙说：“我们愿意给你25万美元。”他就说：“我要40万美元。”四年之后，他们说：“我们愿意给你100万。”他说：“我要200万。”然后就这样一直讨价还价，卡奈森公司一直没有把那商标买下来。没办法，到最后卡奈森公司的人无奈地去跟那个人说：“我们打算派遣我们的质量检查员到你的鱼肉厂，以便确保你生产的鱼肉都是完美的，所有的费用我们来出。”那人笑逐颜开，很快就点头同意了。所以他的鱼肉厂得到了免费的质量管理服务——卡奈森公司的款待。

识别

真正的人才

芒格强调，管理企业，识人察人非常重要。看人如何看得准，如何才能不走眼？这个问题没那么简单。只能你自己多经历、多领悟。

走进一家福特4S店，你就琢磨这家公司的生意好不好、原因是什么。看人也是同样的道理，多看多琢磨。看人的时候，要去思考，这是个能成事的人吗？他能不能担当重任？要用自己的一系列模型对号入座，看他是不是那些废材中的一种。有些人可能跟美国著名五星上将道格拉斯·麦克阿瑟一样，能成大事，但也有明显的缺点，比如他在朝鲜战争的时候不听命令，试图扩大战争，想要轰炸我国在东北的军事基地，甚至必要时动用核武器。那这种人就要用脑子里的模型进行检索，仔细权衡这个人是否值得重用。芒格说他也许是我运气好，看人很少有看走眼。沃伦·巴菲特也是一样，嗅觉很敏锐。很多年前，他一个家人结识了一位著名的政治人物。沃伦的直觉告诉他，这个人有问题。然后明确告诉家人，不能和那个政治人物有任何瓜葛。没过多久，那个政治人物果然陷入了一宗挪用公款案。

芒格认同大卫·奥格威的一句话，后者是世界上最大的广告公司之一奥美广告的创始人，他说：“总是聘请比我们高大的人加入我们，我们都将成为巨人。”

那么优秀管理者到底是什么样的呢？有的人想当然地理解大卫的话：只要愿意出大价钱，聘请最优秀的人才，那就一定行。他们眼中优秀的人才是这样的：以优异的成绩毕业于顶尖商学院，讲起现代管理理论头头是道，工作勤奋、人品正直、家庭和睦，总之是典型的精英。

显然，芒格和巴菲特不这么看，在他眼中，优秀的管理者是这样的：你把他从火车上扔下去，扔到一个偏僻的小镇，不给他钱，他在这个小镇上诚实本分地经营，用不了多长时间，又发家致富了。这样的管理者才是不可多得的，他们对这种人求贤若渴。

他们定义的优秀的管理者与来自商学院的典型截然不同。芒格说，大公司聘请人才的思路千篇一律，商学院毕业、品学兼优、勤奋正直，结果并不理想。如果这种聘请人才的思路行得通，所有美国公司都蒸蒸日上了，哪至于像现在这样存在诸多弊病。

他还痛恨那些纸上谈兵、自私自利的职业经理人，说他们“满肚子是从商学院里学来的管理理论，在工作岗位上完全以自我为中心，拿着理论生搬硬套，不顾企业的实际情况，只为自己的利益考虑。企业早晚毁在他们的手里！”

远离

两类祸害

芒格认为有两类人是祸害，必须要远离：一类是品行不端的人，一类是愚蠢而又勤奋的人。

“我们尽量远离人品有问题的人。我们的大厦往外出租办公室。发现有的租户人品有问题，租约到期之后，我们就不租给他们了。无论是律师、会计、租户，还是清洁工，我们希望我们周围都是品行端正、作风正派的人。我们与品行端正的人来往，我们保持雄厚的财务实力，这是我们多年来总结出的经验。经验告诉我们，人品差的人是祸害。”

除了人品差的，还有一类人，也是要远离的。《法国陆军操典》把军人分为四类：

愚蠢而又懒惰，军队中绝大多数的士兵属于这类人。
聪明而又懒惰，这类人是指挥官的绝佳人选。总参谋部提出的大量作战方案中，有很多根本不可行。只有聪明而又懒惰的指挥官，才能去粗取精，从中挑选出一两个最合理的方案。
聪明而又勤奋。这类人适合进总参谋部。他们能不停地出谋划策，制定出大量方案。有了足够多的方案，才便于从中挑选出最合适的用于实战。
最后，还有一类人，愚蠢而又勤奋。按照陆军操典所说，此类人必须遣散。

制定正确的

激励机制

说到激励机制，在所有企业中，芒格最欣赏的是联邦快递。联邦快递系统的核心和灵魂是保证货物按时送达，它必须在三更半夜让所有的飞机集中到一个地方，然后把货物分发到各架飞机上。如果哪个环节出现了延误，联邦快递就无法把货物及时地送到客户手里。以前它的派送系统总是出问题。那些职员从来没有及时完成工作。该公司的管理层想尽办法——劝说、威胁等等，只要人们能想到的手段，他们都用了。但是没有一种生效。最后，有人想到了好主意：不再照小时计薪，而是按班次计薪——而且职员只要工作做完就可以回家。他们的问题一夜之间就全都解决了。

芒格在书中反复提醒在企业管理中，制定正确的激励机制的重要性，以前联邦快递不太明白这个道理，这是一个非常、非常重要的教训。他希望所有人都能快记住。

糟糕的业务

不值得再大额投入

技术创新有时候对企业有好处，但也有时候它会摧毁一家企业。芒格说大多数人并没有想通这个问题，但像巴菲特这样的家伙就想通了。

例如，以前他们做过纺织品生意，那是个非常糟糕的没有差异化的行业，他们当时生产的是低端的纺织品。有一天，有个人对沃伦说：“有人发明了一种新的纺织机，我们认为它的效率是旧纺织机的两倍。”沃伦说：“天哪，我希望这种新机器没这么厉害——因为如果它确实这么厉害的话，我就要把工厂关掉了。”

芒格解释说，当时巴菲特并不是在开玩笑。他是怎么想的呢？他的想法是这样的：“这是很糟糕的生意。我们的利润率很低，我们让它开着，是为了照顾那些年纪大的工人。但我们不会再投入巨额的资本给一家糟糕的企业了。”他知道，更好的机器能极大地提高生产力，但最终受益的是那些购买纺织品的人。厂家什么好处也捞不到。

这个道理很浅显——有很多各式新发明虽然很棒，但只会让企业花冤枉钱，有些企业就算买了再好的设备，用了最新技术，也改变不了江河日下的命运。因为钱不会落到你手里。改善生产带来的所有好处都流向消费者了。

与之相反，如果在纸媒的时代，你拥有上海惟一的有一家报纸，有人发明了更为有效的排版技术，然后你甩掉旧的技术，买进花哨的新电脑之类的，那么你的钱不会白花，节约下来的成本还是会回到你手上。但是在更多的情况下，那些推销机器的人——甚至是企业内部那些催促你购买设备的员工——会跟你说使用新技术将会为你节省多少成本。然而，他们并没有进行第二步分析——也就是弄清楚有多少钱会落在你手里，多少钱会流向消费者。芒格说他从来没有见到有哪个人提出过这第二步分析。

我们总是遇到这些人，他们总是说：“你只要购买这些新技术，三年之内就能把成本收回来。”所以人们不断地购买一些三年内可以收回成本的新玩意，这么做了20年之后，他们获得的年均回报率只有不到4%。这就是当时纺织业的情形。