华为最值得我们学习的经营之道
符志刚 《华为定价法》作者
当下经济下行压力加大，很多企业面临增长的困难。由于有些企业习惯了粗放式的增长，疏于对经营细节进行有效管理，导致业绩出现问题，比如采购的货物堆在仓库发不出去，签了合同交付不了，交付了项目款收不回来等等。
华为曾经也遇到过类似的问题，今天大家看到华为已经变成一家标杆性的企业，那么华为当年是怎么解决这些经营问题的？很多企业在没有真正理解华为经营之道的情况下，盲目去学华为的管理，结果收效甚小。殊不知华为持续盈利是高质量经营体系带来的结果，如果缺少有效经营的导向，管理也难以发挥作用。管理永远不能脱离了经营，是要服务于经营的。经营是目的，管理只是实现目的的手段之一。
如果只学华为管理的表象，不知道华为经营的根本，实际上是没有学习到华为的精髓。倒不是说管理不重要，管理的重要性体现在对经营目标的执行效率上。华为经营关键厉害的是对利润和现金流的有效管理，所以才能长期持续做到有效收入、利润和现金流的增长。
回望华为近10年以来的财务数据，未出现亏损，在美国打压之后2021年收入出现一些下滑，净利润率并未受到严重下滑。
企业盈利一时不难，难的是持续有效盈利，学习如何像华为那样对经营结果的有效管理能让企业的经营水平大大提升。
我们可以看到很多企业也关注经营，但更多关注的是收入规模，而非经营的质量，经营质量需要更多关注利润和现金流。有一些企业在做大收入规模的过程中，忘记了去看利润和现金流的质量，很多风险在这个过程中没有得到有效的管控，导致了亏损和现金流断裂，比如恒大爆雷。
诚然，收入是净利润的源泉，任何快速成长的企业，都是以收入的快速增长为典型特征的。收入增长率也经常是利润增长率的先行指标。可持续的、健康的企业成长，必然伴有收入的增长。但收入的增长，并不必然带来净利润的同比增长，也并不必然对企业都有利，还需要考察其增长的质量。
回归到企业经营的根本目的就是要赢取利润。所以企业中股东、管理层等各利益相关方通常最关心的指标就是净利润和净利润率。如果企业净利润增长率开始下滑，说明企业的盈利能力在下降。这时，必须及时采取措施，否则一旦失控，很容易使企业跌入亏损的泥潭。
而比净利润更重要的则是经营性现金流，这是企业具备自身造血功能的根本。不能带来净利润的营业收入是假收入，不能产生经营性现金流的净利润是假利润。如果一家企业的营业收入和净利润都在增长，但经营性现金流却在下滑，那说明营业收入和净利润的增长是有水分的。
现实中有大量的企业增收不增利。还有一些企业是在用亏损换取营收增长。如果内部管理效率没有改善，可能出现收入虽然增长，但利润率却下滑的情形。
把控经营的关键在于平衡
中国很多企业向来擅长扩张，却不擅长财务管理，有的企业增速太快，没有及时刹车，很容易就导致企业这辆车失控，酿成翻车事故。健康的财务管理机制就好比是企业的刹车系统。
网上曾流传一个段子：1997年年底，任正非把10万元的二手标致车，换成了宝马。
某天，任正非开车兜风，超过一辆慢腾腾的旧车，开车者是IBM老板郭士纳，便冲着郭士纳大喊：“开过宝马吗？”
郭士纳不理会。兜了一圈，又超过郭士纳，再喊：“开过宝马吗？”第三次，再喊。
郭士纳反问：“你要表达什么意思？”
任正非回答：“请问宝马的刹车在哪里？”
这虽然是个段子，但是却很形象说明了华为当时遇到的问题。1997年的华为处于高速成长阶段，学会了踩油门，但没有学会踩刹车；学会了高速成长，但没有学会对成长的管理。
华为在2000年后，海外业务增长迅猛，但是利润率却不断下滑，现金流紧张，业务的经营结果存在很大不确定性。任正非曾说：“我听一个项目汇报，开始说亏损5000万，后来又说亏损3000万，最后告诉我不亏损了，到底哪句是真的，哪句是假的，不知道。这说明在我们的财经管理上还有极大的空间。”
这也反映出当时华为在财经管理中存在的问题有几个方面：
第一，缺乏深入洞察业务问题分析。比如，在业务运作前期，没有系统化对合同的盈利情况进行管理，不能及时核算项目的盈亏情况。
第二，没有有效驱动业务绩效管理。比如，在项目经营过程中，验收出现问题，导致开不出发票，项目款收不回来，影响了现金流。
第三，财务原则没有有效融入业务流程。业务和财务是两张皮，业务听不懂财务的语言，两者存在一定程度的脱节。
华为意识到如果不加以管控，增长将难以持续，对企业资源的配置也将难以预测。只有将经营过程中运作的普遍规律加以总结，形成规则，嵌入到流程中，企业未来的发展就不会出现大的混乱。
一句话总结起来就是，华为开始重视扩张与控制之间的平衡：既要充分洞察机会，确保机会大于成本，同时也要通过有效的监控体系，确保扩张过程健康有序、风险可控。
基于对未来长期稳健发展的考虑，华为在 2007 年开启了 IFS （ Integrated Financial Services ，集成财经服务）变革，变革的愿景是面向客户、面向业务，促进有效增长，助力华为公司成为有长久生命力的公司。 变革的目的就是要以确定性的规则来应对结果的不确定性，促进企业可持续、可盈利增长。
那么什么是确定性的规则呢？华为指出：商业行为要以盈利为目标，要建立有效的风险管控机制，要优化资源的配置。
以区域资源配置为例，华为通过核算和监控体系，对增长好、盈利好、现金流好的区域，优先配置资源并加大投入；对增长好，盈利差、现金流差的区域，推动业务部门主动调整策略和盈利模式，实现扭亏为盈，实现良性的现金流；对增长慢或没有增长、亏损较大的区域，在资源配置和业务拓展上进行严格控制。
任正非在2009年财经系统表彰大会上曾指出：要通过3-5年的努力，实现“加速现金流入，准确确认收入，项目损益可见，经营风险可控”的变革蓝图。
这次IFS变革前后历经7年时间，通过这次变革，华为经营体系实现了脱胎换骨的变化。华为实现了对经营的最小细胞——项目进行四算管理，确保每个项目的利润和现金流都符合公司增长的要求。华为不仅在交易层面有效打通了业务和财务，而且通过精细化管理提升了内部运营效率。那么华为是如何实现经营系统的改造的呢？答案就在于对经营目标进行有效管理。
用定价牵引经营
华为对经营的管理始终围绕着一个核心，就是不追求企业利润最大化，而是追求一定利润水平上的规模。前面我们可以看到，华为保持8%左右的年净利润率，多余的利润则留给客户、合作伙伴或者是加强对未来的投资。
用一个公式来说明就是：销量*单价-成本-费用=利润，之所以把利润放在等号的右边，就是因为利润是企业经营与管理的结果。要保持相对稳定的利润率，就需要设置合理的利润率目标，继而通过管理手段，做好销量、价格、成本和费用的管控。
为了实现这个目标，华为进行了一些列的变革，其中以定价牵引经营是变革的手段之一，华为在定价方面实现了端到端的管理。
v对模式的有效管理
商业模式是一个企业利益相关者的交易结构，这个交易结构将影响企业的盈利、现金流。
商业模式作为华为整体解决方案的一部分，与产品、服务一同构成华为实现客户价值的全面能力。尽管华为在一些业务和市场上愿意积极尝试新的商业模式，但是华为也十分重视不同商业模式中的风险管理，比如设置兜底费、结算起点及周期、退出机制等，确保经营结果不出现大问题。
华为对商业模式进行管理更多是为了满足客户面向企业经营的深层次商业需求，这些商业需求包括资产结构优化、经营指标优化、运营效率提升、资本投资优化、人力资源优化等。
好的商业模式能降低交易的风险、提高交易的效率、提升交易的体验、改善企业的现金流。当原来的模式出现增长困境的时候，就需要为企业构建一种新的商业模式。比如，华为在手机业务上，就是通过改变其商业模式，实现了经营质量的提升，即在市场上从ODM（Original Design Manufacturer，原始设计制造商）白牌转到华为自有品牌，在产品上从低端拓展到中高端，在客户上从运营商转向消费者。
v对价位的有效管理
很多企业不在意价位，缺乏对价位的管理，甚至没有价位的概念，打起价格战来毫无底线地降价，导致价位混乱，从而就失去了未来的利润空间。
但是在华为，价位是和模式一样重要的经营要素。价位是长期价格的水平位置，受模式的影响，跟产品、品牌定位有直接关系。华为很多业务不是一锤子买卖，所以华为一般会与客户达成一致的长期价位，这个价位可以有多层，如电信运营商有集团价位、子网价位。价位也可以分不同业务场景，如新购、扩容、搬迁等可以有不同的价位。
因此，华为针对长期增长潜力大、未来有较大扩容空间的硬件、硬件许可和重要特性，以及相关的软件和软件许可等报价对象，在设计其价位的时候一般会考虑后续的持续盈利性，在交易环节也会设置产品范围、区域、场景、时间、数量、金额等优惠发放及使用的条件，保护其价位。
v对价格的有效管理
在华为的价格管理体系中，价格可管理是盈利可管理的前提之一。价格瀑布是价格可管理的直观展现，华为价格瀑布覆盖价格制定和交易管理。价格瀑布中的价格点和价格杠杆体现出了华为产品的定价结构，定价结构的调整将会影响客户及中间渠道商的价格感知。
可以说，能够有效控制折扣、商务系数、优惠策略、现金折扣、返点等价格杠杆，便可实现从目录价到落袋价的管理。
如果将企业的价格管理看成是扎口袋，那么控制口袋漏洞，可提升落袋利润，实现完整的经营。相反，如果不能对价格、销量和成本进行有效管理，就会出现盈利大起大落，波动巨大。
v对利润和现金流的有效管理
华为认为，利润和现金流是可以管理和预测的。华为为了做好利润和现金流的管理，建立了端到端的流程管理体系。这主要体现在四个方面：
第一，建立面向客户的项目型组织。在交易层面打通售前、售后，避免销售给交付挖坑，全面提高合同签约质量和履行效率，支撑“铁三角”运作，实现低成本、有盈利、契约化的交付。在对项目经营指标进行考核时，会综合考虑收入、利润、现金流、效率等多维度指标，导向高质量经营。
第二，建立合同管理的标准。从合同签约到履约，始终围绕“合理的利润、正的现金流、风险可控、客户满意”这个经营的目标。华为在项目经营管理政策中指出：项目经营的核心是签订高质量的合同，基于契约进行高效、低成本、优质交付，从而达成项目经营目标和客户满意。
第三，建立风险管理体系。华为坚持从价值管理的角度来看风险，导向是如何在有效管理风险的前提下促进销售增长。风险管理要以价值创造为导向，实现“业务扩张”与“风险控制”二者之间的有效平衡，防止走向忽视风险（过左）或过度保守（过右）两个极端。
在面对外部环境不确定加大的情况下，华为对机会和风险的管理更多关注合理的战略布局，将各个国家分成两类：一类是“已纳入风险管控的国家”要风险管理大于机会；一类是“没有纳入风险管控的国家”要机会驱动，要去发现机会，敢于抓住机会。
华为的风险管理围绕经营目标，拉通售前售后风险管理，从风险识别、风险评估、风险应对、风险监控进行全流程闭环管理。
第四，建立全流程的客户信用管理体系。华为针对客户类型的不同，从财务实力、运营情况、订货、逾期欠款、超长期欠款、损失值等多个方面评定客户信用等级，确定客户授信额度，量化交易风险并通过在端到端销售流程的关键环节设置风险管控点形成了闭环的管理机制。
结语
很少有企业因为盈利和现金流良好而倒闭，但是却有大量的企业因为亏损和现金流断裂而破产。现在经济下行压力增大，企业增长放缓，企业更应该将注意力放到企业的利润和现金流上。
改善利润和现金流最重要的抓手就是通过定价来促进企业的经营，提升经营的质量。企业如果能够在与客户交易过程中选择好的定价模式、守住价位、定好价格，赢取利润将是一件确定性的事情。
参考资料
[1] 符志刚.华为定价法[M]北京：中国人民大学出版社，2024.
[2] 符志刚.三环定价法[J]北京：清华管理评论，2021.
反内卷利器：价值创新与价值定价
符志刚 《华为定价法》作者
当下，内卷成为很多行业的普遍现象。内卷实际上就是一种过度竞争，对企业良性发展极为不利。过度竞争不仅不能带来价值增值，而且将导致大量资源的浪费，比如前几年风行一时的共享单车、社区团购、教培等，现在都已风光不再。
从大量企业发展的历史中可以看到，如果企业只是一味进行低水平的模仿、复制，是带不来健康的增长的，只会让企业陷入无休止的恶性竞争，比如价格战等，进而没有持续健康发展所需的利润，产生恶性循环，最终被市场淘汰。
企业作为一个盈利性组织，之所以存在，就是因为企业在社会经济系统中解决了某些社会问题，比如提高效率、提升质量与体验，降低成本，而这些都离不开持续的创新。企业创新可能带来巨大的回报，同时也伴随着较高的风险，所以创新不能盲目进行，需要以客户和市场为导向，围绕客户需求进行价值创新。
价值创新：打造不同的价值曲线
何为价值创新？价值创新是通过创造新市场和客户来寻求竞争优势，而不是简单地在现有市场中与竞争对手竞争，这是一种跳出红海竞争的战略。
企业要如何实现价值创新？要想实现价值创新，企业需要动态地去洞察客户的真实需求。由于客户需求的差异性，往往会形成不同的细分市场，因此企业需要根据环境变化动态地审视价值曲线，采取一系列的行动，比如消除不必要的产品特性，降低复杂性，提升关键属性的质量，创造全新的功能等。
很多企业只擅长做加法，不擅长做减法。相对来讲，做加法容易，做减法难，做减法意味着需要深刻洞察客户真正的价值需求。价值创新则是对客户价值主张的重新定义，一方面需要实现价值增值，另一方面还需要实现成本的降低。实现价值增值和成本降低的平衡关键就在于在一些非关键价值驱动因素上做减法。
这里以美国西南航空为例。传统航空公司主要关注长途航线，提供全方位服务，包括餐饮、指定座位等。西南航空则聚焦于短途、高频次的城市间航线，剔除了不必要的服务。它不提供机上餐饮服务，采用统一的波音737机型以降低维修和培训成本。这样西南航空便能够以低成本运营，提供价格实惠的机票，吸引了大量对价格敏感的旅客，开辟了新的市场空间。
再来看一个案例，华为2012年开始发展自有手机品牌，进军中高端市场，由于当时做高端手机经验不足，在P1产品上就翻过跟头。P1当时在处理器、内存、摄像头、结构件、电池等器件上都采用最好的方案，但是靠堆叠产品功能，并没有带来客户的满意，销量并不理想。直到P6手机，华为通过提升产品的体验和设计，才让P6这款手机获得了消费者真正的认可，大卖400多万台。
创新之父熊彼特曾说：创新就是建立一种新的生产函数，即把一种新的关于生产要素和生产条件的“新组合”引入生产体系。这种新组合包括五项内容：引进新产品、引进新技术、开辟新市场、掌握新的原材料供应来源、实现新的组织形式。显然，华为在这五项内容上都做到了极致。
随着时代的进步，创新的内涵变得更加丰富。国家大力提倡的“加快转变经济发展方式，形成新质生产力”，希望企业不再仅仅以线性增加资源的方式来达到经济增长的目的，而是要提高资源的利用效率和效益，这都需要科技创新作为支撑。
不同于熊彼特的“组合式创新”，新质生产力是劳动者、劳动资料、劳动对象及其优化组合的跃升，具有高科技、高效能、高质量的特征。新质生产力的核心就是科技创新。
在国内，华为可以看成是科技创新和新质生产力的典范。华为在很多产品上的突破都体现了创新精神。这里再以华为无线基站产品为例，早在2002年，3G启动之初，华为开始拓展欧洲移动市场，当时欧洲移动运营商普遍面临着无线基站站址难找、安装困难、耗电、站点获取成本高昂的痛点。谁能够帮助客户降低网络建设和维护成本，那么就一定能够获得客户的认可。
为了彻底解决这些痛点问题，华为在2005年研发出了分布式基站。在这款产品研发上，华为创造性地把基站的基带部分放在运营商现有的机柜里，射频部分做成具有防水性、可安装在抱杆上的分布式架构。这样基站就可瘦身为两个分离的小巧的单元：基带单元（BBU，Base band Unit）和射频单元（RRU，Remote Radio Unit），帮助客户省去机柜的占地面积，从而极大降低基建成本，同时还具有安装方便、搬运成本低和省电等诸多优点，使得运营商可以更快、更便宜地建设网络。
2007年，沃达丰希望华为能够提供一个多模基站，先用于2G，在需要部署3G的时候，可以通过软件配置变成一个3G。华为认真听取了沃达丰的需求，克服了GSM（Global System for Mobile Communications，全球移动通信系统）多载波技术的困难，并携手沃达丰、中国移动等运营商一起推动GSM互调指标标准的修改，在业界率先推出了SingleRAN基站。
Single的意思是单一，RAN是无线接入网络，合起来意思就是一个基站、多个网络接入。SingleRAN的技术创新能够给客户节省30%的TCO（Total Cost of Ownership，总拥有成本），创造了巨大的商业价值，所以这一解决方案帮助华为顺利突破海外市场，并且3年就做到新增市场份额第一。
价值定价：差异化竞争的变现方法
如果说价值创新是为客户创造价值的核心手段，那么价值定价就是价值创新成果的反映。价值创新通过提供独特的产品特性或服务，为企业实施价值定价提供了支持。价值定价将价值创新的成果转化为更高的经济收益。价值定价的反馈又可以指导企业进行进一步的价值创新。所以说，价值创新和价值定价可以成为当下反内卷的两大利器。
当然，企业选择何种定价方法，体现出企业经营者的战略，也将企业带向不同的成长道路。同质化竞争大多数是采取竞争定价，差异化竞争则采取价值定价。在企业实际定价运作过程中，可能是几种定价方式的结合。
任正非曾说，定价的顶点是价值定价，那么如何进行价值定价呢？
简单来讲，就是将价格与客户价值关联起来。如何将价格和客户价值关联起来是价值定价的关键。
价值定价不同于成本加成定价和竞争定价，更多是参考客户对价值的感知，因此需要企业将各个部门和职能统一起来，一致行动，识别出客户价值驱动因素，通过产品和服务的价值创新实现价值创造，并根据客户对产品或服务的价值感知来确定价格。
随着华为在很多细分行业已经处于领导者地位，华为在定价方法上更多是采用价值定价。那么，华为又是如何进行价值定价的呢？
我在《华为定价法》一书中总结了关键的要点：华为在各产业、行业的价值分析实践的基础上，通过差异化的价值指标参数、客户支付意愿及对比分析，构建出了一套通用的价值驱动模型，用于分析不同场景下各种不同的产品功能特性带来的客户收益，再通过价值分析进行定价，最后对客户进行价值营销并为公司获取合理利润。
概括来说，华为价值定价分为四个步骤：
1.价值识别。主要做好客户价值洞察、价值牵引成本、价值导向牵引。需要考虑的是如何拉通产品管理、解决方案等业务环节，以客户视角设计并牵引符合客户价值的产品及解决方案。
按照价值和价格相互匹配的原则，只有价值做大以后，才有定价空间。这也是为什么华为在不断通过价值创新来升级价值。
2.价值量化。主要是瞄准客户价值、做到价值模型的拉通、在产业内达成共识，关键是要认清自身的优势、劣势，不要高估也不要低估企业所提供的价值。由于不同客户对价值的认可和度量方式不同，华为会考虑结合客户关键决策者对价值驱动因素进行删减及对重要性评分进行调整，并赋能销售团队，形成面向客户感受的交易语言。
要实现价值量化，需要通过细致的价值分析。价值分析就是根据客户的业务场景将产品技术特征转化为客户可感知的价值，并量化与呈现出来。常见的量化价值场景包括：
增加收入的价值，比如帮助客户带来了多少新客户，减少了多少收入损失，缩短了多少天上市时间，提升了多少市场份额等。
降低成本的价值，比如帮助客户节省了人力成本、升级成本、培训费用、维护费用、物流成本、仓储成本等。
提升利润的价值，比如帮助客户缩短上市时间、降低成本、帮助客户获取新客户、提升市场份额等。
提升体验的价值，比如商用性能提升、可靠性提升、速度提升、故障时间缩短、处理时长缩短、能耗的减少等。
3.价值分配。主要做好客户价值牵引、基于价值的交易与分配。关键是如何匹配和分享客户收益成长，并通过产业协同形成产业共识。
如果将企业构建的价值看成是一个蛋糕，那么价值识别就是要识别客户喜欢什么样的蛋糕，价值量化就是测算蛋糕的大小，价值分配就是切蛋糕。有了前面的价值量化，就可以将价值在供应商和客户之间进行分配。
合理地分配价值成果对维持长期业务关系至关重要。华为在很多场景下会选择给客户让利，比如采取价值55分，为公司和客户创造双赢的局面。
4.价值营销。价值营销就是要传递好价值，促销价值销售，因此价值销售与价值传递在价值定价中起到关键的作用。所以价值定价还需要构建价值营销团队，通过团队中不同角色向客户定向传递产品或者解决方案的价值。华为一般根据客户不同层级和角色进行针对性的价值传递。
客户角色
关注点
针对性价值传递
CEO
投资收益率、收入、利润、质量
ROI、营收、利润等
CTO
网络TCO节省
网络可靠性，TCO节省数据
CMO
增收，获取客户成本
经营创收，促进用户增长数据
CFO
资金流量，收入，风险
收入、利润、现金流
通过上述四个步骤，便可以实现价值定价策略的制定及落地，进而实现短期和长期经营目标的达成。
举个例子，华为在通信基站上就采用了价值定价。华为将基站能力切割分批销售，华为设计了新的硬件RTU（Right to Use，使用权利）定价项，以便于运营商日后升级、扩容时购买，硬件RTU承载的是硬件功能、容量，与物理单板捆绑销售，客户通过硬件RTU分期购买硬件功能和容量，减少客户首期投资压力。
华为根据基站整体能力特性的提升，适当提升总体价格，并通过将价值向RTU转移，降低硬件初始价格，客户只需要支持小容量的费用，比竞争对手拥有更好的竞争力，最终实现了利润的大幅提升。
这种定价模式适应的场景是价格难以一次性兑现，需要分期逐步兑现。硬件能力较大，价格难以一次性兑现，用RTU方式切割销售，逐步兑现收益。
通过硬件能力的软件化，支撑客户“分期付款”，实现华为和客户的双赢；在硬件上加上“软开关”，根据购买需求逐步释放容量，类似“分期付款”。
这样做有两个好处，通过硬件许可收费，一方面匹配了客户建网和业务发展节奏，使得网络容量与客户收益相匹配；另一方面，提高了华为产品的商务竞争力和后续盈利能力。
华为无线基站通过价值创新帮助客户降低了TCO，通过价值定价提升了华为无线产品全生命周期的收入，实现了自身与客户的双赢。
结语
内卷的环境下，企业该如何自处？企业唯有做出积极的改变，进行差异化竞争，方能跳出同质化竞争的窠臼。而价值创新和价值定价是帮助企业跳出内卷竞争的核心利器。在商业的汪洋大海中，价值创新与价值定价宛如两座相互遥望的灯塔，为企业指引前行的方向。那些成功践行价值创新与价值定价的企业，已经在市场的浪潮中扬起了胜利的风帆，收获了客户的青睐与丰厚的利润回报。
然而，市场瞬息万变，客户需求如同灵动的溪流蜿蜒流淌，技术革新恰似汹涌的潮水奔腾不息。企业唯有持续洞察市场的微妙变化，深入挖掘客户的需求渴望，不断推陈出新，方能在价值创新与价值定价的道路上稳健前行。
《华为定价法》
作者：符志刚
出版社：中国人民大学出版社
稻盛和夫认为，“定价即经营”。定价是企业经营活动中的关键环节，连接生产和销售。在市场竞争日益激烈的背景下，一套行之有效的定价方法能够促使企业改善经营，倒逼企业降低内部成本、优化经营现金流，确保企业生存安全、经营稳健。
传统的定价方法只关注价格本身，视角单一，缺乏价格与战略、商业模式、经营体系的有效协同。面对全球复杂多变的经营环境，华为在定价时会考虑模式、价位、价格三者的关系，将价格管理融入研发、营销、销售等流程;在实际交易过程中会提供系统的价格管理方法和工具，综合考虑企业短期目标和长期目标，使定价策略能及时、有效地匹配企业经营发展需要。这些做法帮助华为取得了巨大成功。
本书系统梳理了华为定价的相关内容，主要包括产品定价、上市定价与销售授权、交易定价、经营定价，同时通过剖析华为不同阶段的定价策略、管理体系和配套机制，进一步加深读者对其定价的理解。华为定价法对于各领域、各种规模的企业具有普遍借鉴价值。
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