自互联网电商发展起来后，人们总喜欢在“零和博弈”分析框架下，把平台和商家往往被描述为利益矛盾体，认为两者之间在利益分配上势如水火。每逢商家经营遇到困难，平台便首当其冲成为舆论箭靶，在过去几年这种现象屡见不鲜，各种论述也颇又一番道理。
令人吊诡的是，即便舆论中充斥阴谋论，但商家在平台之上参与营销的热情从未衰减，且根据多方数据，商家与平台近期关系更为热烈，如2024年Q3美团总营收同比增长22.4%，平台活跃商户数再创新高。
那么现实中商家和平台之间的关系究竟是怎样的呢？本文以餐饮行业为例，来论证上述问题。
本文核心观点：
其一，当前餐饮行业的问题不能怪平台，更多乃是先前对趋势误判导致的产能过剩的纠偏，市场中供大于求，产品价格中枢下行，企业利润微薄，这是产业发展的必然规律和结果，有周期性的一面；
其二，餐饮行业内部分化加剧，有人黯然退场，有人高歌猛进，行业高速汰换中，仍然有很多抓住市场需求多餐饮企业站上舞台，肯德基和必胜客过去十余年历经多个周期，是值得业内学习的；
其三，平台经济可以有效提振市场需求，参与改变供需关系，与商家应该是互相促进的共生关系，而非粗浅的零和博弈，甚至于若无平台经济加持，商家的日子会更加艰难；
其四，以美团为例，其至今之所以能够保持对餐饮业的向心力，有赖于近期组织架构的调整和近期资金的投入，让平台储备了足够的“需求”，这恰是目前商家最为需要的。
餐饮业的不景气：是周期，也是为过去的高扩张“买单”
过去几年餐饮行业用“冰火两重天”来形容一点也不过分， “淄博烧烤”的现象级热度给行业带来无穷遐想，在对“报复性消费”的期盼中，行业迎来了一轮大扩张。
2023年Q2之后餐饮行业门店陡增，其主要特征为：
1）资本开始深度介入，行业连锁化率从2019年的13%提升至2023年21%，动辄上千家的品牌已比比皆是，在消费互联网投资机会减少之后，资本开始重押线下，行业扩张偏离了正常发展规律；
2）连锁品牌集中度不断提升，小型连锁餐饮占比减少，大中型占比增加，换句话说谁有足够资金就率先拿到发展优先权，一方面行业标准化程度增加，但另一方面也导致餐饮企业之间特色逐渐消失，同质化之后，企业之间竞争更加趋向于价格，这也为其后的低价化埋下伏笔。
万事俱备只欠东风，内需消费大反攻这股东风在淄博烧烤中闪现之后，其后转瞬即逝，消失得无影无踪。
自2023年Q3开始，我国餐饮收入同比增长便触顶下行，2024年10月全国餐饮收入同比增长降到3.23%，这是一个令经营者非常沮丧的数据，已经低于社零和GDP增速，报复性消费残酷地爽约商家。
对于行业来说之前已经把摊子铺的足够大（供给端放大），但如今需求迟迟不来，我们用经济学分析框架来演示其后的一系列连锁反应。
行业在大扩张中提高了餐饮产品总供给（供给线右移），与此同时总需求则处于萎靡不振中（需求线潜在左移），餐饮行业的价格中枢便从P1滑向P2，餐饮行业的利润也由此被压制。
供需关系决定商品价格，这是经济学最基础的常识观点，我们之所以不厌其烦展示该原理，是希望以此告诉大家：餐饮行业目前的下行压力，主要源自行业自身的周期性，前期过于乐观的市场预期，遇到了疲软的需求环境，降价低价是有着必然性的。
面对此问题，当下行业主要采取了以下应对方案：
1）下调客单价，企业经营目标由追逐利润转为保现金流，降价成为获客的重要手段，快速的连锁化率淡化了品牌个性，唯有通过价格来实现差异化，现在很大程度上是在为过去买单；
2）关店率上升，行业开始进入“出清”阶段，高速扩张的苦果现在要咽下去了；
目前餐饮业展店收缩已然开启，多数细分赛道已连续两个月呈现净关店态势。根据窄门餐眼数据，50多个细分赛道中约90%的赛道已连续2个月呈现净关店。先前越集中的赛道如今关店越残酷。
2023年以来行业的高速扩张基本告一段落，行业趋于理性，克制，与一年多以前亢奋的市场氛围截然不同，行业开始充斥着悲观情绪。
冰火两重天：有人离场有人猛进，新模式、新玩家不断涌现
当我们梳理我国线下餐饮发展史之后，发现最具代表性的当属肯德基和必胜客。
受行业竞争加剧等因素影响，肯德基和必胜客中国市场在2012年之后遭遇了严峻的挑战，同店销售数据双双下行，甚至导致管理层更迭。
面对上述冲击，新的管理层团队采用组合手段以求突破，包括但不限于：
1）品牌重振，年轻化、个性化，翻新提升门店形象；
2）门店模型小型化，必胜客为例，休闲餐竞争加剧、品牌势能有所下降后主动向“快”靠拢；
3）加速新开门店进程，如2010年肯德基在中国市场有3000家门店，2015年就破了5000家。
肯德基和必胜客采取了“市占率优先”的策略，积极向下沉市场争取新用户，定价策略更为克制，毛利率在2014年出现短期下行之后的2015年，市占率的优势旋即得到彰显，从此时开始两大企业经营状况均得到根本性好转。为两大品牌换来了多年的和平期，多年之内几乎无对手。
2023年之后的肯德基，遇到了新的竞争对手：塔斯汀。后者在2023 年凭借“中式饼汉堡+高性价比”产品特色出圈，通过加盟模式快速扩张，全年新开 3358 家门店，并开始从低线市场向高线市场渗透，对肯德基带来了非常大的干扰。
在经过短暂的阵痛期之后，肯德基迅速调整了经营策略2024年以来加快小店铺设，新开店数与塔斯汀差距收窄，6月新开店数超过塔斯汀，后者新开速度则有所放缓，肯德基的压力得到缓解。
用经济学原理可以对此现象进行很好阐释，线下餐饮是高度依赖网络化布局的，这是实现规模效应的前提条件之一，拥有足够的市占率，企业就可以触达更多的消费者，以此来实现品牌的溢价和销售的增长。
如果说此前行业高速的扩张是以同质化，轻研发为代价，那么接下来行业的走向将向个性化，差异化的方向发展，肯德基放弃以往仰赖的大店模式，转以小店铺扩张便是实证。
像这样的餐饮企业起起落落的故事不在少数，应该说，餐饮行业的分化和更替一直存在，行业里一直有人来有人走，有人赚钱有人失意。当下餐饮行业中，也不乏一批做的很好的年轻品牌起势，比如小菜园、古茗等，财务表现以及用户口碑都很不错。
至此，我们大致描述了餐饮行业当前所处的现状：
1）为行业此前乐观的误判买单，不仅体现在扩张速度，亦表现在产品和品牌的差异化，大跃进式的门店扩张带来隐患（典型如茶饮行业）；
2）餐饮行业分化严重，高速汰换、适者生存。
3）在严峻的外部环境下，经营目标必然随之调整。
那么问题就来了，在当前的环境下本地生活平台与餐饮业究竟是怎样的关系呢，在当前的市场环境下，平台与餐饮业的合作会结出怎样的果实呢？
平台的角色该如何正确定位？
如前文所示，当前行业最大问题乃是供需关系的失衡，餐饮业不得不经受阵痛。即便没有了平台，这些餐饮行业内生的问题依然会发生。我们仍然沿用上述框架，看看平台在供需关系上，起了什么作用。
我们继续使用供需关系图，当前行业所采取“出清”模式我们可以将此解读为“减少供给”，具体变现为供给线左移，但其效果的放大或者说以最小的损失来度过难关，根本上乃是“放大需求”，也即需求线右移，供需关系在此可以实现再平衡，价格中枢从P1上涨至P2，企业的利润由此得到改善。
也就是说，只有快速提振需求，才可以帮助餐饮行业渡过难关，资本此前的高投入才不至于全部打水漂，企业才能有翻盘的本钱和机会。
既然行业景气度当前如此低迷，总需求提升要靠什么呢？答案很简单，需要借助外力，也就是平台。
上图为本地生活最代表企业美团的全景流量图，与餐饮业整体低沉的气氛不同，其在2023年Q4之后流量迎来一轮飙升，在“用户红利触顶论“中能够有此成绩着实不易。
我们将美团所掌握的流量视为用户对餐饮的“潜在需求”，平台方以网络效应将用户聚集在此，流量越大，用户越多，对于平台之上商家的需求曲线便产生了“右移推动力”。
在此美团作为平台方，通过获客和营销等机制，实现需求的汇集和二次分发，商家由此拿到流量加持的筹码和机会，也就实现了总需求的扩张，在不友好的市场环境下可以提高胜出概率。
那么美团究竟是如何拿到流量的持续增长呢？这关乎商家与平台关系的稳定性。
其一，2023年Q2之后美团在支出方面更为积极，尤其体现在流量采买方面；
上图为过去几年美团销售费用的支出情况，一般来说此费用主要用在“平台获客”，显然自2023年Q2开始平台放大了此部分费用，支出通过ROI转化为用户和流量，此时间点刚好与前文展示的流量膨胀撞期，应该不是巧合。
其二，2024年美团对组织架构进行了密集调整，如今年4月美团平台、到店事业群、到家事业群和基础研发平台将合并成为“核心本地商业”板块，更加注重架构的精简化以及到家、到店这两块核心业务之间的协同作用，9月，美团核心本地商业成立“核心本地商业/酒店旅行”，涵盖住宿事业部、门票度假和交通事业部、民宿事业部，继续强调业务之间的的协调性。
2024年5月美团全面升级“神会员”，将原本只覆盖外卖业务的“神会员”拓展至到店业务，至此 “神会员”成为到家+到店业务协同重要抓手，旨在多业务协同增强用户粘性与使用频次，以扩大的生态规模加深自身竞争力，维持“低价、高性价比”的用户心智。
如果说扩大市场费用预算，主要是提高美团在外部的获客效率，组织架构的调整和营销工具的迭代则有助于实现流量的“内循环”。
以美团为例，我们演示了平台与商家的关系，两者并非是媒体所言的“零和博弈”，相反在此关键时期，前者可以有效支撑总需求，稀释外部环境对行业的压力，所以，假如没有平台，情况或许会更糟糕。
目前餐饮行业正值“穿越火线”的关键时期，关于未来尚存在较大不确定性，企业应该正视问题根源，主动拥抱变革：
1）用低价保现金流，保存活，减少盲目扩张；
2）看清消费需求，紧跟消费需求，拥抱平台，向线上要增量，扩需求。
唯有此才能度过寒冬，成为这一轮行业汰换中，不被洗出去的那一拨。
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