前言
当下，饮用水市场的份额持续扩张，引得众多雄心勃勃的经营者意欲涉足其中，分得一杯羹。然而，一番拼搏之后，他们往往铩羽而归，方知创业艰难。那么，农夫山泉、娃哈哈等行业巨头在创业初期是如何闯出一片天地的呢？
何处“冲锋”？
农夫山泉实际控制人钟睒睒回顾创业历程时总结：“一个小企业要发展壮大，它所经营的种类必须具有唯一性，而且必须是暴利的，因为没有规模效应来供你慢慢积累。”
此语点明“冲锋”的两大关键要素：“唯一”与“暴利”。二者背后逻辑相通：创业初期的水企，受资金与渠道所限，只能角逐细分赛道，对应市场狭小。在此情形下，若无高利润率，则难以维持开拓之势，而对于无“安于现状资本”的企业而言，无法开拓便意味着消亡。
“唯一”体现于多方面，水质、饮用场景、定价、瓶身设计、品牌色调等皆涵盖其中。如农夫山泉创业初期推出的350mL运动型瓶装水，红色色调、开启时“砰”声的瓶盖、运动型饮用场景等均彰显其独特性。
“暴利”不仅指单品利润率高，亦指所选营销区域消费者集中度高。例如农夫山泉初推以千岛湖为水源地的4L桶装水时，钟睒睒选定上海与杭州为主攻市场，此二者距千岛湖生产基地较近是一方面，另一方面则是这两个区域消费者集中度高。
“冲锋”的“武器”为何？
1.分销思路
娃哈哈近年采用联销体模式，除总部与零售商外，中间设有三级经销商。一级经销商每年年末须将当年销售额的10%一次性作为保证金打入娃哈哈账户，娃哈哈支付不低于银行存款的利息，之后每月进货前结清货款方可发货。
康师傅依据不同地区设置不同销售模式，总部与消费者之间的批发商层级数量不一。
农夫山泉销售模式较为扁平，主要采用一级经销商与大客户直营相结合的模式。一级经销商一般直接向零售终端售货，但在偏远市场可能先售予次级经销商。
水企创业初期若难觅合适经销商，不必焦虑，拿声国际提供以下渠道助力：
（1）参与行业专业展会，借展会平台发展经销商；
（2）招聘有行业营销经验的销售人员，其可提供经销商渠道；
（3）于阿里巴巴等商业服务平台搜索经销商关键词；
（4）订阅行业报刊，关注行业公众号、视频号等搜集信息；
（5）从终端逆向追溯，于零售店购物时善意询问进货渠道，层层探寻经销商。
2.构建消费逻辑
乔布斯曾言：“消费者不知自身需求，直至我们展示产品，他们才发觉这正是所求。”
在包装水领域，消费者缺乏专业知识，即便生产出优质水，亦需耐心引导消费者理解水之优劣及产品优质的缘由。娃哈哈创业初期的“教授代言”模式，农夫山泉初期“炮轰”纯净水巨头之举，均在构建消费逻辑。消费逻辑确立，消费行为才会产生。
当然，随着时代变迁，娃哈哈、农夫山泉创业初期以报纸、地方电视台为主的营销模式已过时，如今水企有更多线上线下平台可利用。拿声国际公司采用电商、新媒体、电视等多渠道结合的模式，以视频、文案、问答等多种方式助力水企营销。
3.人才的寻觅与任用
创业初期的水企百业待举，各方面皆需专业人才。娃哈哈老板宗庆后提及，创业初期朱寿民（当时为浙江医科大学医学营养系教授）助力研发产品配方，顾馥思（工艺设备设计安装专家）协助设计生产线流程，张宏辉帮忙设计提取工艺。这些人才皆为宗庆后诚心相邀而来，正是众多人才的参与，推动了娃哈哈逐步发展壮大。
创业水企老板寻觅人才时，可借行业好友引荐、以前同事人脉，或于高校官网搜索科技、项目部门联系方式。总之，求才若渴，必有所得。
此处的“才”亦可为组织，如拿声国际便是饮用水行业经验丰富的策划公司。
如何确定“冲锋”路线？
通常，水企确定市场开拓路线时，除考虑消费者集中度外，还需兼顾当地分销人脉网络、广告费用高低、竞争强度等因素。如娃哈哈创业之初，先于生产基地所在的杭州开拓市场，继而拓展至浙江其他地区，积累大量资金后才进军上海、北京等高营销成本区域。
拿声结语：创业初期的水企试错成本有限，务必谨慎打好“创业第一战”，以胜利积累资本，以资本再创胜利。拿声国际将持续分享水企知识，欢迎关注。
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