工作以外的沟通，对提升团队协作力有奇效|协作力|合作者|精英一起

领导者前后两难。他们知道协作网络对于完成工作至关重要，特别是在员工专业知识分布范围较广的知识密集型企业。但是远程和混合工作方式大大增加了同事间建立有意义联系的难度。

最近，一些备受瞩目的公司颁布了重返办公室的规定，员工和大众对此反应不一。我们十年来的研究表明，有一个可以帮助员工建立协作网络以提高绩效的替代方案：offsite，即通过进行非正式或工作以外的沟通，加强离岸工作中的团队协作。

Offsite并不是一种新做法。不过，我们即将在《战略管理杂志》上发表的研究首次提供了严谨的实证证据，证明它们可以成为管理者强有力的战略工具。更具体地说，它们允许管理者重塑员工的非正式组织网络，以促进更多想法和专业知识的共享。对于希望重振协作文化并利用员工专业知识的管理者，我们提供了以下内容：

为什么要组织offsite？

协作网络，特别是跨越组织孤岛的网络，可以提高个人和公司绩效。但是，当越来越多员工居家办公时，建立基于信任的联系机会就少了很多，组织的等级制度和部门也会阻碍员工利用同事间的知识和互补技能。

Offsite是由公司赞助的活动，通常为期多日，能让员工在办公室外聚集起来，让他们可以见面联系，建立新关系并巩固现有关系。因此，offsite有助于员工了解他人的知识并建立信任，而这两者都是有效协作的关键因素。

我们最近与一家大型跨国公司合作开展了一项研究，探索如何开启协作。我们研究了这家公司八年来的年度非现场会议数据，利用750多名员工的工作记录，分析了超过35万例正式工作关系，并研究了offsite前后几个月的合作网络，尤其关注了新工作关系的形成，以下是我们的发现。

Offsite产生的影响

在这家公司，offsite有助于在没有共事过的员工间建立正式的合作关系。这不只是社交联系：新关系为公司创造了可观收入。

参会员工看到了协作网络带来的最大益处。活动结束后，他们收到的新合作请求增加了24%。对于在公司工作不到五年的人来说，这种提升最为明显。而且他们收到的请求更有可能来自不同的业务部门。为什么会这样？Offsite与会者有机会展示自己的专业知识，并与来自组织各部分的同行建立良好关系。知名度的提高使公司其他人更容易看到与他们合作的机会。

同时offsite的好处不仅限于参加培训的人，我们的结果显示，效果会遍及整个公司。首先，没有参加的人也明白了协作的重要性，并想证明自己在努力成为协作团队的一员。此外，他们也能从中获益，因为他们对同事有了更深入的了解。由于无法在活动中结识潜在的合作者，非与会者很可能会在场外通过推荐找到新的合作者。举办offsite会带动全公司范围内的合作活动，重构组织网络。

当然，员工可以选择是否参加offsite，不同的人会做出不同选择，这种选择可能会影响我们结论的科学性。例如，我们也许会认为外向或喜欢交朋友的人更有可能参加场外培训，也更有可能吸引新的合作关系。

为了明确这种可能，我们利用了这家公司每年二月或三月举办非现场会议这一事实，因为冬季天气会严重影响航空旅行。我们分析了详细的航班数据，以了解航班延误和取消对会后协作的影响。考虑这些差异时，我们的分析发现，合作请求的增加是由于实际参加了offsite，而不只是“这是一个合作型的人”。

也许最重要的是，新合作的价值显而易见：我们对公司记录的分析表明，我们研究的每个offsite在头两个月内都从新合作中产生了超过18万美元的收益，而这仅是合作关系的开始：17%的新合作关系在两年后仍然活跃，使其价值大大增加。

如何充分利用offsite

举办offsite是一项重大投资。在领导者制定年度预算时，自然需要考虑如何从offsite中获得最高的投资回报。

根据进一步的定性研究，以及十年来与100多家全球组织的高级领导者直接合作规划和跟进公司务虚会的经验，我们提出了四项充分利用员工异地办公的策略。

根据活动前数据定制会议。很多时候，员工offsite都是围绕领导者而不是与会者的目标展开（比如大型全体会议和单向的最新进展介绍）。在活动前，我们可以调查员工，特别是混合工作或远程工作的员工的具体需求和参会目标，然后利用这些数据设计不同类型的会议，最大限度提供有针对性的合作机会。例如，为正式活动制定座位表，将数据显示存在协作差距的部门和办公室的员工放在一起。因为研究表明，如果任由员工自己决定，他们往往会花更多时间和认识的人待在一起。最近为一家金融服务公司举办的offsite设计了小型跨职能小组会议，以解决公司在客户服务方面的挑战，因为会前调查显示，员工在自己的小型专业团队中感到孤立无援。

即使是社交活动也可以设计得更具影响力。一家公司通过调查了解到，有几类员工在融入公司文化方面确实存在困难，其中包括在新冠疫情隔离期间招聘的员工和内向员工。在offsite中，组织者提供了从“喜欢狗”到“拥有网络专业知识”等各种徽章，方便大家挂在身上，这样哪怕与会者都是陌生人，也能很快找到共同点，即使是这样微小的联系也能引发对话，进而促进合作。

为新员工设定offsite目标。新人从有针对性的网络建设中获益最多：在短短几天或几小时内，他们就能明显提高人际网质量，从而获得更有趣的项目、更高的工作满意度和绩效。在活动前制定关系目标，可以帮助他们充分利用这次聚会。

例如，一家制药公司将每位新人与一位经验丰富的同事配对，绘制关系图，标出谁的知识或资源有助于实现新人目标。然后，他们确定了几位关键同事，帮助他们在offsite期间建立联系。领导者将这一过程游戏化，让大家在完成介绍后得分，并在简要提及新联系会带来哪些后续行动后额外得分，优胜者会在闭幕式上获得奖品，而管理人员也会在离开时获得一个需要跟进的配对数据库，从而为跟进工作增添一些责任感。

指导员工做好准备。想要活动有效，我们可以提供工具，帮助员工找出他们网络中的差距和具体的合作潜力。

从心理测量到360度绩效考核再到“电梯演讲”，许多工具可以帮助员工确定自身优势和需要的知识。这些工具都是为最终目标服务。如果最终目标是成功推出一款视频游戏，那么为此匹配合适的创意、技术和业务同事就至关重要，这时就可以在offsite之前，确定哪类联系人具有为员工增值的巨大潜力。它还可以减轻员工不知道从何做起，以及对面对大量机会时不知所措的感觉。

跟踪offsite的贡献。监控活动的关键成果，保证它们促进了真正的合作成功。例如，建立了哪些关系？恢复了哪些关系？做出了哪些承诺，开展了哪些联合工作？这些新的或重塑的关系带来了哪些新业务？带来了哪些其他战略利益（如提高客户满意度、效率、员工参与）？

答案就在眼前：跟踪项目层面工作、推荐记录或销售线索的公司，可能会在现有的行政数据中观察到这些变化。领导者还可以通过简单的调查或焦点小组，询问员工在合作中发生的所有变化。

与主观性很强，甚至假设自己已经取得了进步的评估表格相比，这些数据能更全面有策略地反映投资回报率。收集与offsite目标相一致的数据，为设计之后的会议以及实施其他活动和计划提供坚实基础。

Offsite结束后，领导者应该利用活动中产生的动力和协作，进一步投资新的潜在关系。虽然offsite活动只会持续几天，但培养的合作关系可以持续很久，为组织带来有意义的收入和其他战略利益。

马德琳·尼兰（Madeline Kneeland）海蒂·K. 加德纳（Heidi K. Gardner）亚当·M.克莱鲍姆（Adam M. Kleinbaum）| 文

马德琳·尼兰是巴布森学院战略学助理教授，她获得了纽约大学斯特恩商学院管理学博士学位，主要研究组织网络如何随时间演变，以及这些变化对绩效和创新的影响。海蒂·K. 加德纳博士是哈佛大学法学院的杰出研究员，著有多本书籍，包括最近出版的《更聪明的合作：打破障碍、改变工作的新方法》（Smarter Collaboration: A New Approach to Breaking Down Barriers and Transforming Work），是研究与咨询公司Gardner & Co的CEO。亚当·M.克莱鲍姆是达特茅斯学院塔克商学院领导力与组织学教授，他的研究探讨了非正式社交网络在领导者效率、组织绩效和工作场所包容性方面的作用。

吴卿雅 | 译 DeepL、豆包 | 校孙燕 | 编辑