一、背景说明

对于生产厂家而言，市场营销有三大导向：产品、品牌、渠道。

在这其中，渠道是基础所在，货能铺到全国各地的终端，能让消费者看到买到，是销售的底层结构。

渠道，即是产品从厂家到消费者手中的流通路线，其中涉及到厂家销售团队、经销商、零售商。更进一步的来说，机构是由人组成的，具体拆分来看，这就包括了厂家业务人员、经销商老板、经销商后勤团队、业务团队、零售店店主、店员、促销员等等。每个人都属于渠道成员，每位渠道成员都在正面或是反面影响厂家的商品动销。

二、渠道运营的推动

生意不是自动运营的，得要主动推才行，一般是从上到下的推动。作为上游厂家，自然要承担这个推动的职能。并且要从多个角度，采取多种措施，进行推动。

传统的推动模式有两点：

1.厂家推动经销商老板，由经销商老板再来进行对下逐级推动；

2.主要基于产品的经销利润，来作为推动剂，经销商多卖多得。

传统推动模式中，也有些问题：

1.同质化严重，各厂家的搞法都差不多，效果自然被互相抵消；

2.厂家的推动，只到经销商老板，至于经销商能否继续往下推动，推到业务团队，推到终端，那就不得而知了。毕竟，经销商老板想推，不代表业务团队也想推，更不代表终端也想推，总体而言，这个推动效果是逐级递减的；

3.即便经销商老板有推动意识，但出于内部人事管理的局限，员工执行力弱，工作态度消极，甚至流失率高，这想推也推不动；

4.厂家会反复强调产品的销售毛利和返利，试图以此来驱动经销商，但是，这些利润只是理论上的利润，并不是实际的；

5.对于经销商而言，为了厂家的动销，首先投入的是成本，但无法确保最终的收益，并且，这成本递增率没准还会超过业绩递增率，最终导致出现增量不增利；

6.推动是要有成本的，厂家预算也都是有限的，最多也只是阶段性的推动一下，或是有针对性地推动，很难做到广谱的、持续的推动；

7.极少有专营经销商，都是一个经销商同时经销了若干厂家的产品，每个厂家都在向经销商做推动，东家搞完了西家搞，单一厂家的推动效果很快就被淹没了；

8.厂家对经销商的推动工作，一般是通过厂家业务人员来执行，这对厂家业务人员的个人业务能力要求较高，还涉及到对当地市场的熟悉程度、沟通能力、在经销商老板面前的认可度、群众关系、稳定性等诸多因素，哪个厂家有这么多高素质的业务人员？

三、换个思路看问题

1. 经销商老板看重的是利润。这产品经销能带来利润，可若是能帮经销商降低成本，清除内耗，也能带来利润，省钱也是赚钱嘛。

2. 利益不仅仅是金钱。对老板来说，建立规划、规范管理、提升公司知名度、培养员工；对员工来说，情感、被尊重、技术学习、提升自己的行业身价，这些都是利益。

3. 经济投入受预算限制。但技术类的投入则不一样，重复执行的成本很低。

4. 若是内部的业务人员在能力、工作态度、稳定性等方面无法确定，有些渠道推动工作可以考虑进行外包。

5. 常规厂家对经销商的推动，核心就是为了让经销商多卖货。若是把调子转换一下，改成想方设法推动经销商公司的整体发展，那经销商的感受自然要好很多。

四、需求决定价值，各级渠道成员缺什么？

1. 厂家业务人员，自己没做过生意，很难理解一个老板的思维方式，也不懂老板的酸甜苦辣，缺乏的是与经销商老板之间的换位思考能力，以及与经销商建立有效关系的推进逻辑。

2. 经销商老板，这缺的东西就多了，对未来发展的迷茫、缺经销商转型升级的方向和模型、缺产品组合的设计、缺人、缺人事管理体系、缺规范化推进的措施、缺对下游客户的管控体系、缺应收账款管理机制、缺成本控制措施、缺风险防范机制。

3. 经销商业务人员，缺职业发展规划、缺职业技术、缺晋升渠道、缺自己身价的提升措施

4. 经销商内勤人员，缺成型的工作方法、缺顾家和工作的平衡措施、缺内务管理工具

5. 终端店老板，缺经营技术、引流、店面环境改善、老客户维护、老客带新客。连锁店老板还缺人事管理、标准化设置、店务管理等措施。

五、考虑叠加新的推动措施

作为上游厂家，可换个思路，在传统的渠道推动工作的基础上，叠加新的推动方式。

1.以帮助客户自身的成长为核心，至少让客户听着舒服些。

2.覆盖到全部渠道成员，不再只抓经销商老板。

3.基于各级渠道成员的实际需求，从技术角度进行推动，即是针对性地给技术方法。

4.通过技术方法的落地，解决问题、规范运营、提升效率、降低成本、促进发展，这也都是利益。

六、具体措施

1. 厂家业务人员，从销售型业务人员，逐步向顾问型业务人员方向升级。在向经销商卖货及帮经销商卖货的基础上，叠加群众关系建设，帮经销商解决部分问题，作为业务人员的行为标杆等措施。

2. 厂家总部设置经销商技术服务岗位，专司对经销商提供技术服务。

3. 厂家在招商过程中，对于尚未确定合作关系的客户，也可以先进行技术服务，即便经销商合同没签，一分货也没进，但也能享受到厂家给予的技术服务，做到利益前置。当然了，这也能更好地推动双方合作关系的确定。

4. 厂家帮助经销商建立对业务人员的培训机制，解决长期困扰经销商的人员培养问题，并推动部分员工的晋级发展，进一步深化群众关系。

5. 厂家帮助经销商建立对下游客户的管理机制，建立有效掌控权，减少业务人员流失而对生意产生的负面影响。

6. 借助经销商对下游客户的管理机制，厂家可将对终端店的服务措施推广下去。