库迪咖啡的店中店模式：釜底抽薪还是无奈自救？|库迪咖啡|店中店|蜜雪冰城

库迪咖啡这家颇有争议的企业近来面临一系列危机，开店速度下降，闭店增加，再加上供应链与口味以及创始人陆正耀的财务问题，让这家风口浪尖的企业频临崩溃，而其最近的消息是开展店中店模式，而这个做法到底是釜底抽薪还是无奈自救，以下我们用三点来进行分析。

企业背景

库迪咖啡，这个由原神州租车和瑞幸团队打造的品牌，以其卓越的数字化技术能力和强大的金融资源整合能力，自进入市场以来便展现出非凡潜力，被视为国内咖啡市场的颠覆者。早在以陆正耀为首的创始团队打造瑞幸的时候，其借助之前神州租车系的人与车也即需求与供给实时匹配能力，切入到人与咖啡机的实时匹配系统，这种模式不仅优化了供应链管理，还借助数据洞察消费者需求，极大地提升了经营效率。瑞幸从开店到上市仅用了18个月，这背后与其深入理解市场动态和消费者习惯的能力息息相关。然而创始团队由于财务造假，集体退出了瑞幸，在2年后其又以库迪咖啡作为瑞幸的竞争对手出现在公众视野。

库迪咖啡如今在瑞幸基础上进行再创新，延续了对数字化技术的高度依赖，同时融合新的市场策略。例如通过先进的大数据分析对选址和营销进行优化，使每一家新门店都具有更高的投资回报潜质。此外，其牢牢抓住年轻一代消费者对性价比更高产品的需求，推出了极具竞争力的价格策略，以9.9元一杯的低价迅速吸引了市场关注，并让咖啡进入了白菜价战争时代。

而在商业模式方面，库迪改变了瑞幸的直营店模式，采用加盟模式，其原因更多是陆正耀团队过去不光彩的财务造假导致融资能力减弱，同时也是因为瑞幸当时并不开放加盟，而众多加盟商眼红瑞幸的营收能力，陆正耀对外宣称库迪由瑞幸原班人马打造且开放加盟让大家有上车的机会，所以众多加盟商希望抓住第二个瑞幸的时机，而快速加盟。

然而，正如陆正耀在瑞幸退场原因一样，其团队的产品创新能力对比数字化技术及融资能力相差太远，其产品的质量提升却成为最大制约因素，尤其是在口味一致性和创新组合上暴露了短板。库迪在写字楼、社区商业、交通枢纽等多个消费场景中已成功立足，并大胆尝试创新饮品与服务形式，引领行业潮流，但其核心产品的市场反馈却未完全达到外界的高期望。加之现在的竞争对手不单止有瑞幸还有如manner、JPG等成熟玩家，不像当初在瑞幸初期面对的都是传统对手一样可以降维打击，时而今天同样的方式已经难以奏效。从2024年开始，每月库迪都以近百家门店关闭的消息不断传出，库迪的未来隐忧便已显现，近期持续低迷的核心产品销量和行业品牌满意度指标偏低，进一步表明其正面临不小的挑战。

高开低走店中店成救命稻草？

库迪的开店步伐曾一度放缓，期间出现了“关店潮”，在某地甚至一周内关闭超过15家门店，对品牌形象和加盟商信心造成严重冲击。随着开店数对赌协议的落实，库迪承受着前所未有的业绩压力。根据对赌协议内容，库迪需在限定时间内完成一定数量的新店扩展，否则将面临巨额赔偿，这对品牌的资本运作和市场形象构成双重挑战。

在这一严峻背景下，库迪不得不将店中店模式视为最后的救命稻草。这种开店模式试图通过缩减租金成本和借力已有客流度过经营难关。然而，在实践中暴露了多重问题。一些加盟商指出，尽管店中店模式的加盟费用仅需3万元，设备及其他成本总计不超过7万元，与此形成鲜明对比的是，传统加盟店的各种成本通常不低于30万元，这引发了原有加盟商的强烈不满，他们普遍认为新模式的推出未能合理兼顾现有利益。而订单转化率低的原因，则与主力店铺的客户群体需求不一致相关。例如，部分主力业态吸引以家庭用户为主，但咖啡消费却更倾向快节奏的年轻白领，从而令资源匹配度降低。更有分析指出，这种扩展方式不能有效提升品牌竞争力，譬如某些店中店因过于依赖便利店的客流，导致品牌调性减弱。

此外，多数加盟商也质疑其在应对激烈市场竞争方面的可持续性，总体品牌形象可能因缺乏统一定位而被稀释。业内进一步担忧，这一模式或限制库迪的商业创新能力和发展潜力。因此，如何打破扩张瓶颈、实现长期价值跃升，是库迪未来需重点思考的方向。

库迪店中店模式，绿色为原本加盟模式，黄色为店中店模式，两者在店铺面积、费用成本等多方面有较大差别。

库迪店中店模式对比原来的加盟模式经营成本更低，要求门槛直接降为0，但对于原来的加盟商必然有不少的冲击，如何平衡将成为库迪接下来的重点。

依赖美宜佳、华莱士，前路何在？

库迪的“店中店”模式主要受益于与美宜佳、华莱士等连锁巨头的合作扩展。这些连锁巨头本身已有成熟的门店网络和稳定的客流量，但库迪的入驻实际上面临着多重挑战和复杂局面。

例如，在广州某美宜佳门店中，仅10平方米的咖啡区域因消费者涌入而出现长时间排队现象，部分顾客因此流失，这不仅影响了消费体验，也对便利店的正常运营造成了一定干扰。此外，品牌的专业性和独立性可能会因与合作伙伴品牌形象的不一致而受到质疑。据某市场调查显示，约15%的受访消费者认为，合作方品牌形象可能影响对咖啡品质的信任感，特别是当部分消费者对合作方品牌存在负面认知时，更容易对库迪形成偏见甚至投诉，进而引发更广泛的品牌信誉危机。

进一步而言，库迪需要平衡与合作伙伴的利益分配，目前通过按销售额比例分成的方式，逐步提高库迪和合作方的收益，但其实施过程中仍可能因利润倾斜问题引发矛盾。此外，提升门店资源的有效利用，快速适应多样化门店环境，以及优化团队运营效率，均是库迪面临的重要管理挑战。特别是在人员培训、库存管理和设备协调等方面的具体管理能力，亟待进一步强化。

因此，在这种扩张模式下，库迪需要明确几项关键举措，例如优化排队机制，通过会员预约或在线点单功能分流顾客；实施品牌独立形象宣传，提高消费者认知；以及设计更灵活的收益分配机制，确保多方共赢。只有通过针对性解决这些问题，才能在实现利益最大化的同时，为消费者提供一致且愉悦的消费体验，从而促进这一模式的持续成功。

更值得关注的是，与库迪类似、尝试探索店中店模式的品牌不在少数，例如Tims等咖啡品牌亦曾尝试类似模式，但鲜有成功案例。以Tims为例，其尝试期间面临门店管理效率低下和客户体验一致性缺失的问题，最终不得不调整策略。据分析，Tims等品牌失败的具体原因在于咖啡品质管控难度大，例如在店中店模式下，各分店由于设备配置参差不齐，制作标准无法统一，导致消费者对产品品质的评价波动较大。

同时，单纯依靠便利性或租金成本优势难以建立长期竞争力，例如某些便利店内设品牌虽然租金支出较低，但因运营流程缺乏特色和竞争力，最终难以吸引忠实顾客。

在消费者对咖啡品质和服务要求持续提升的趋势下，库迪如果选择探索这一高风险且备受争议的路径，不仅需要强化品质管理，确保咖啡原材料与制作工艺达到高标准，还需深度洞察消费者需求。例如，通过引入智能化订单管理系统优化服务流程，缩短等待时长，以及设计差异化消费场景如“咖啡与书吧结合”等来吸引更多忠实用户。

同时，库迪还应着力打造清晰且独特的品牌定位，并制定可操作性强的长期客户忠诚度战略，例如推出积分会员体系，通过累计消费积分换取优质礼品或独家服务，从而增强客户黏性。如此，库迪才能强化品牌张力，为未来开拓更宽广的市场空间提供强有力的支持。

核心关键与参考

库迪店中店模式面临的核心挑战在于如何在品牌、加盟商及零售巨头之间实现利益平衡。这不仅要求库迪在品牌建设上具备优越能力，更需要其在供应链整合和成本控制方面展现过硬水平。过程中必须综合考虑多项关键因素，从供应链优化、成本管控到品牌形象塑造，任何环节的失误都可能导致整个模式的瓦解。

蜜雪冰城的成功经验提供了参考：通过极低价格吸引消费者，并借助规模化生产和自建供应链有效降低成本。例如，其产品价格普遍低于市场同类产品10%-15%，通过集中采购和技术升级降低原材料成本。此外，它还通过标准化菜单设计进一步提升生产效率。这些措施建立在对市场需求的深刻洞察和“高性价比”策略的精准执行上。

针对品牌形象塑造，库迪可突出强调自身在新鲜原料和创新饮品上的独特优势，例如开发本地特色风味产品，以吸引更多目标消费者。

而建立区域性供应链中心以减少物流成本方面，需要克服初期投入高及物流网络布局复杂等难题，库迪可考虑与地方政府或第三方物流公司合作，从政策支持和运营专业化中寻找突破口。

在灵活定价策略上，可通过市场调研收集消费者对定价的敏感度数据，例如不同地区对产品定价的接受区间，并据此分层定价，以平衡盈利目标和消费者吸引力。

在所有因素中，供应链整合和成本控制应优先推进，这将为其他策略的实施打下坚实基础。通过这些调整，库迪不仅有望在市场中确立独特定位，还能通过持续创新优化，实现从“依附者”到“自驱者”的形象转变，进而赢得更多发展机会。唯有围绕这些优先领域有序实施，库迪才能在竞争激烈的市场中觅得生存之道。

结尾

库迪咖啡的店中店模式，到底是釜底抽薪的深思谋划，还是无奈之中的无可奈何？相比简简单单的商业决策，这更像是一场在保守与冒进之间的小心博弈，是一次试图在多种复杂市场力量交错中寻求微妙平衡的实际考验。这不仅对库迪团队在创新、执行力与风险控制能力方面提出了全面挑战，也成为中国咖啡市场发展历程中的一次深刻且必要的反思。

伴随市场格局的不断演变与消费者需求的持续升级，未来，库迪是否能抓住时代机遇，凭借这些资源破浪前行、更上一层楼，抑或因固步自封而让机遇悄然流失？或许答案尚需时日揭晓，但我们不妨拭目以待，期待它书写更多精彩篇章，迈向新的征程。

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本文源自BMI兴远咨询梁庆祥Kenny顾问，本文原创，引用时注明出处。