01
最近，我们在进行人才干部的盘点和强化储备工作，因为在今天就业市场的低谷期，对企业来说，其实是一个进行人才挖掘和储备的低成本黄金时间。
当然，在一些关键岗位上，我会亲自看他们的简历，发现有一部分简历表现出一种有意思的状态。
有一类人才往往很稳定，在某家企业工作了很长时间，有很好的经验，而且很有忠诚度，但偏偏就是在晋升成管理者，或者是更高的位置上后不久，就离开了公司。
我在跟一些经营者进行交流的时候，有同学也问过我一个问题，为什么自己把看好的员工提拔上来，实际表现的结果却不太让自己满意，最后成了一个上也不好上，下也不好下的尴尬状况？
我想到劳伦斯彼得在组织管理失败的案例中，总结了一个规律：
某一个员工表现出色就会被提拔，如果在这一级仍然胜任，就会继续提拔，一直到他不胜任。
最终，这个组织中的每一个人都会被晋升到他不能胜任的位置，这个位置被称为“彼得高地”。
如果组织中的管理者最终都站在彼得高地上工作，这会让整个组织陷入危险，这就是“彼得原理”。
彼得原理提出了一个很危险，也很大胆的思考，“企业中的每一个管理者，最终都是不称职的”，有些人会把彼得原理描述成企业发展的一种必然。
但是，我们今天单仁行讲到彼得原理，一方面它确实在组织当中客观存在着，但另一方面，我们不应该被它吓到，因为它绝非是一种必然。
02
彼得原理的应验，需要企业在制度上满足四个条件：
一是员工只要一称职就会升职；
二是员工不称职也不会被降职；
三是管理层会因为个人喜好或者偏袒，而提拔能力平平的人；
四是存在野心大、冲劲足的“卷王”，上级对他的判断过于乐观，结果快速晋升到一个能力还不能满足的位置。
这四个条件，我们会发现它在某些垄断性企业和家族式企业当中，比较常见。
就像某个著名的白酒企业，在最近的十多年里，除了一位董事长当了2年就卸任之外，几乎每一任被提拔上来的董事长都犯了错误进去了，还有更多跟随而上去的高管也被查处，这真的是一件非常夸张的事情，我所说的这家企业就是国内最著名的白酒企业。
同样，在一些家族企业，我也看到过经营者因为非常信任的原因，把亲戚、熟人放到一个不错的位置，有一点成绩马上给他升职，出了事也没有惩罚。
包括在组织层级更大的企业当中，因为管理边界有限，更多的权力会被下放到基层的管理者身上。
这些管理者也会因为自身的喜好，自带滤镜的偏袒自己的亲信，或者是处于能力的问题，选用比自己能力更差的人，变相造成了彼得现象。
当然，第四种条件比较特殊，这是我们自己总结的一个特殊现象。
因为在目前学历贬值，经济不景气的大背景下，竞争加剧，越来越多的“卷王”开始出现在不同体量的企业当中。
这类人可能冲劲十足，让领导者对他的判断过于乐观，从而让他快速晋升，但一旦到了某个位置，考核的其实不只是个人的努力和结果，而是整个团队的成长和结果。
这个时候，仅凭“卷”的作用就没有原来那么大了，所以，靠着冲劲的卷王反而到了一个不适合自己的位置上，对组织的贡献甚至还没有以前大了。
这就是彼得原理在组织当中表现出来的现象和特征。
03
当然，如果把彼得原理当作是企业发展的宿命和必然，那也是错误的，我们讲一个原理，更重要的目的是理解它，运用它，甚至是破除它，从而学以致用。
彼得原理告诉我们什么呢？
第一，一个员工都存在着两种能力，本职能力和潜在能力。
如果一个员工在当前岗位上表现出称职，那么说明他的本职能力足够优秀。
但是，只有当这个员工表现出他在更高一级岗位上还有发挥空间的时候，他的潜在能力才算得以验证，才叫做胜任。
第二，我们不需要对所有本职能力优秀的员工都去给予晋升的激励。
你可以提供奖金、绩效等更多机制来保证组织的活力，让他在同样位置上更有经验，效率更高，拿到更好的结果。
只有对于潜在能力优秀的员工来说，晋升才是最好的奖励。
第三、管理者要能上，也要能下，要能够正确的面对自己的错误。
一个客观情况是企业在一个高速上升的发展期，组织面临无人可用的尴尬局面，必须要提拔人上来，这其实是一个很正常的情况。
但能上去，自然也要能下来。
更高的岗位自然代表着胜任的难度会更大，我们要提前约定好组织的期望和目标，给予一定的时间做验证，包括做好上去和下来的路径通道，也提前给所有人达成共识。
有些人的潜在能力，可能要到了这个岗位上才会被充分发挥出来，但也有些人，可能结果并不如人所愿，那就要坚定地下来，等能力到了再给机会都可以，让他自己也能更加舒服地保留下来，也让组织更能发挥作用。
第四、管理者既要对组织和结果负责，也要对人负责，我们还需要关注他们在业务之外的软实力。
比如说在谷歌，员工想要晋升，需要提交详细的晋升申请材料，包括工作业绩、项目成果、同事评价和自身想要的成长方向。
谷歌会临时组建一个晋升委员会，对申请材料进行仔细审核，还要组织再一轮的面试，评估员工的专业技能、领导潜质、团队协作能力的多方面能力，避免出现彼得现象。
04
当然，我讲过，其实，最好的管理，就是不要管理。
德鲁克层级说过一个故事：
一名记者采访刚刚下战场的上尉，问他：“在混乱的战场上，你如何指挥你的下属？”
上尉回答说：“在那里，我是唯一的负责人。当我的下属在丛林中遭遇敌人，却不知道该怎么行动的时候，我也会因为距离太远，无法告诉他们。
我的任务，只是确保他们知道在这种情形下应该如何行动，实际上该怎么做，是他们根据情况自己判断。
责任虽然在我，但行动的决策却由战场上的每个人自己做决定。”
在真正的战场中，每一个人其实都是管理者。
今天，我们很多人虽然顶着不错的职位，但并不是一名有效的管理者，我们充其量最多算是别人的上司而已。
我们很多行为，并不能对组织的经营能力产生深刻的影响。
也许我们自身很不错，但没办法把能力复制给一个团队，去影响我们身边所有人，把他们汇聚一起，为了同一个目标去战胜所有困难。
我们很多管理者可能就像过去工厂的那个“监工”，对下属的工作内容、工作质量提意见，却没办法给他们提供更好的工作方向、工作方法，既不担责，也不领导。
所以，管理和提拔的核心，就是让团队和管理者必须着眼于整个组织的成果和绩效，了解别人期望他做出的贡献是什么，原因是什么，对每个人的工作状况，对外部市场的变化有足够的了解，为别人点亮方向。
从自己的工作转到别人的成果，从对自己负责转到对业务，对客户负责，由自己的专业转到外部的市场。
因为只有在外部的市场，才有绩效可言。
责任编辑| 罗英凡
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