经验告诉我们一句话，坊间传闻，往往就是消息落地的热身。
2025年10月13日，万科发布公告，董事长辛杰因个人原因辞去公司董事、董事长职务，不再担任任何职务。
接任者为深铁集团现任总经理黄力平，一位长期在国资体系内履职、自2021年起便担任万科董事的资深管理者。
这一人事变动距离辛杰正式执掌万科仅九个月，其突然离任引发市场广泛猜测。
公告未透露具体原因，但此前已有消息称，辛杰自9月18日参加一次会议后便未再公开露面，至辞职之日已失联逾二十天。
此时，我脑海中不由自主地浮现出李敖先生曾说过的那段话。
”英雄有大才、大力、大德、大能、大勇、大智、大胸襟、大抱负、大侧隐、大慈悲，如此十全却难以十美又是为何？
细究一番，他们还单缺了一样，那就是命运不遗余力的援手。“
辛杰的突然离任，又何尝不是一种命运无常的写照呢？
辛杰执掌万科之时，正值企业深陷流动性危机。
他携深铁集团近260亿元股东借款入场，力图稳住局面，推动组织架构扁平化改革，将区域权力收归总部，动作不可谓不果决。
然而，即便有国资强力输血，万科上半年仍录得近120亿元净亏损，销售额同比下滑超四成，债务压力如山。
从辛杰的履历来看，也是怀揣着远大的抱负与理想，凭借自身的才华与能力努力拼搏。
然而命运的轨迹，却并未如他所愿地顺畅延伸。
就如同李敖先生所说的英雄，即便拥有诸多卓越品质，却依然可能因命运的捉弄而赍志以殁、抱憾而终。
辛杰此次的离任，究竟是个人命运的无常转折，还是背后隐藏着更为复杂的商业逻辑与利益纠葛，目前不得而知。
但李敖所言“命运援手”，在此语境下，已非虚指。
它指的是企业所处的宏观环境、行业周期与资本力量的总和。
当这些力量逆向而行，身在局中的个体纵有挽狂澜于既倒之志，也难逃“英雄无命”的宿命。
①
这一戏剧性转折，标志着万科在短短一年内第二次更换掌舵人。
也凸显出这家昔日行业龙头在当前严峻环境下的脆弱与动荡。
辛杰的辞职，折射出万科深层次的治理困境。
他上任之初，肩负着化解流动性危机、重塑市场信心的重任。
在深铁集团的支持下，迅速推动组织架构扁平化改革，撤销区域层级，将权力收归总部，意图通过强管控提升效率、稳定局面。
然而，即便有近260亿元股东借款注入，万科的经营基本面仍未见好转。
上半年收入下滑超过四分之一，净亏损接近120亿元，销售额同比下降超四成。
货币资金仅740亿元，而短期及一年内到期债务合计高达1578亿元，资金缺口巨大。
在此背景下，辛杰突然离场，新任董事长黄力平虽熟悉公司情况，有利于政策延续。
但其能否在债务压顶、销售低迷的困局中打开新局面，仍存巨大不确定性。
市场信心本就脆弱，高层再度震荡，无疑加剧了外界对万科未来走向的疑虑。
②
回望2025年的万科，其变化之剧烈远超往年。
年初，郁亮、祝九胜、朱旭等元老级人物集体退出董事会核心岗位。
辛杰率深铁系高管团队全面接管，标志着万科彻底告别职业经理人主导的时代，进入“国资时代”。
转变并非偶然。
而是企业陷入深层次风险后的必然选择。
2024年，万科上市34年来首次出现年度亏损，金额高达490亿元，流动性危机浮出水面。
面对股债双杀的危局，仅有大股东深铁集团具备足够的信用背书和资源能力进行托底。
从接手深圳湾超级总部地块到认购公募REITs份额，再到直接提供低息借款，深铁的支援步步深入。
最终以派驻董事长的方式实现全面掌控。
显然，当企业自身造血功能丧失，外部输血成为唯一出路时，出资方必然要求更大的控制权以保障资产安全。
万科的组织架构调整，如取消开发经营本部、撤销五大区域、设立16个由总部直管的城市公司，正是这种控制权强化的体现。
决策链条缩短，权限集中于总部，看似提升了响应速度。
实则是为了在危机中确保政令统一、步调一致，防止地方各自为政导致资源错配。
③
然而，这种由国资主导的强管控模式，也带来了新的挑战。
万科曾以灵活高效的市场化机制著称。
其“大江大海”计划、区域轮岗制度，都是激发组织活力的重要手段。
2019年的大规模城市总轮换，虽引发争议，但也打破了山头主义，促进了人才流动。
2018年祝九胜接任总裁，则体现了对金融专业能力的重视，为后续应对复杂的财务结构做准备。
上述调整，均基于企业自主的战略考量。
而2025年的变革，更多是被动应对生存危机的结果。
深铁背景的李锋、华翠、李刚等人进入执行副总裁行列，分管开发、人力、经营服务等关键领域。
管理团队的构成发生根本性改变。
职业经理人的空间被压缩，原有的企业文化与决策惯性面临重塑。
尽管公告强调“队伍稳定、财务稳定和生产经营稳定”。
但高层频繁变动、战略方向由股东意志主导，长期来看可能削弱企业的创新动力和市场敏感度。
④
追溯万科创立以来的管理层变迁，其主线始终与股权结构的演变紧密相连。
1984年成立的万科，早期由王石带领，建立起现代企业制度和职业经理人文化，被誉为“中国公司治理的典范”。
2017年，“宝万之争”落幕，深铁集团成为第一大股东，王石退隐，郁亮接棒。
这一交接，是创始人交班，也是控制权从创始人团队向国有资本转移的开始。
郁亮虽延续了多元化转型战略，但其权力基础已不同于王石时代，必须与大股东保持高度协同。
2021年张海卸任上海区域首，转任集团开发经营本部负责人，正是集团加强集权的信号。
为后续更大规模的组织重构铺路。
每一次重大人事调整，都伴随着战略重心的转移和治理模式的演进。
从“区域自治”到“集团强管控”，从“职业经理人主政”到“国资代表掌舵”，万科的管理史，是一部不断适应资本力量变化的历史。
⑤
“时来天地皆同力，运去英雄不自由”。
这句古语，概括了万科当前的境遇。或许也是万达、以及其他房企的共同命运。
在房地产黄金时代，万科凭借前瞻的战略、优秀的职业经理人团队和健康的治理结构，乘风破浪，屡创佳绩。
彼时，市场环境有利，融资渠道畅通，企业自主性高，可谓“天地皆同力”。
郁亮提出“活下去”的警示，虽显忧患意识，但当时更多是居安思危。
而今，行业逻辑逆转，销售持续低迷，债务集中到期，外部支持成为存续的关键。
此时，即便是拥有丰富经验的管理者，也难以凭一己之力扭转乾坤。
辛杰上任后推行的改革不可谓不果断，投入的资源不可谓不巨大。
但企业整体的颓势并未根本改观。
他的离任，未必就是个人能力的失败，而是时代车轮碾过个体努力的无奈写照。
在系统性风险面前，单个“英雄”的作用被极大削弱。
企业的命运更多取决于资本实力和宏观环境，非管理者的智慧与魄力。
更为深远的影响在于，万科作为中国市场化程度最高、治理最透明的房企之一，其国企化进程具有强烈的象征意义。
它表明，在本轮行业深度调整中，即便是最优秀的民营企业，一旦遭遇流动性枯竭，最终仍需依赖国有资本救助，并为此付出控制权的代价。
我担心的是，此类模式的普遍化，是否会导致整个行业的创新活力下降，市场主体的风险偏好降低？
长远是否利于行业的健康可持续发展？
资本市场对此已有反应，投资者不仅关注企业的财务数据，更在意其实际控制人属性和治理稳定性。
万科的案例提醒所有企业，必须建立更加稳健的财务结构，增强抗风险能力。
避免在危机时刻被迫出让核心利益。
站在新的起点，黄力平面临的任务艰巨。
他需要在维持深铁股东信任的同时，尽可能保留万科原有的组织优势。
在确保债务安全的前提下，探索新的增长路径。
在国资主导的框架下，激发团队的主动性与创造力。
历史不会简单重复，但规律往往惊人相似。
万科的每一步变迁，都是时代大潮与企业命运交织的结果。
顺境时，英雄可以引领潮流。
逆境中，英雄亦难违时势。
⑥
说到万科，就绕不开身为创始人的王石。
如果，王石此时此刻重返今日的万科，立于那熟悉又陌生的总部大楼，他会有什么样的感慨？
他或许会久久凝望窗外，沉默不语。
眼前的企业，已不再是当年他亲手缔造、以职业经理人制度为傲的“现代公司样板”。
他倾注半生心血建立的治理架构，早已物是人非。
决策的源头不再来自市场与团队，而是来自股东的意志与生存的底线。
那些曾引以为豪的“大江大海”式人才激荡，那些强调自主与创新的区域活力，已被收归总部的集权模式取代。
老王或许会想起与郁亮并肩作战的岁月，想起“宝万之争”时的惊心动魄。
而今，硝烟散尽，换来的却是企业自主性的消退。
这一定是一种深沉的悲凉，不是为个人荣辱，而是为一个时代的落幕。
王石，以及那一代在房地产领域的创业者，很多人亲手种下的那颗市场化、专业化的企业种子，在风雨飘摇的行业寒冬中，最终不得不依附于体制的根系才能存活。
英雄迟暮，故园不再，相信老王心中所涌起的，大概不只是对往昔的追忆。
更是一种对命运无常的无奈叹息——当年能引领时代，而今纵有经天纬地之才，也难逆大势之倾颓。
全文完
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