泡泡玛特出海：四年近 40 倍增长背后的底层重构|mart|商业模式|泡泡玛特出海

【亿邦原创】如今，从巴黎到伦敦，从首尔到曼谷，泡泡玛特POP MART的足迹已遍布全球核心商圈，坐拥近500家直营门店和2500台自动售卖机。

2025年上半年财报显示，其海外营收达到55.93亿元，占总营收的40.3%。如果不做对比，你很难感知到这个数字的分量，在2021年，泡泡玛特POP MART的海外全年营收仅为1.37亿元。如今，短短四年过去，它仅用半年时间创造的业绩，就已是四年前全年总和的近40倍。

但我们今天不谈Labubu的排队盛况，也不谈IP的造富神话。马蹄社在与Oracle NetSuite的合作伙伴Hitpoint Cloud（网杉）复盘这段历程时，把目光移向了那些枯燥但非常关键的数字化基建。

支撑这近40倍增长的，不仅是潮玩的设计师，还有一场鲜为人知的底层系统重构。它关乎库存、合规、效率，以及一家中国企业如何在陌生的商业规则里，一点点搭建起自己的骨架。

转型之痛，从海外经销到直营

2021年前后，泡泡玛特POP MART做了一个关键决定，将海外业务从经销商模式全面转向直营模式。

彼时，泡泡玛特POP MART海外营收虽只有1 亿元左右，但管理层已经意识到，如果不把触角伸向终端，你就永远只是一个负责发货的贸易商，而不是一个全球品牌。

但做直营，意味着要自己去管每一笔钱、每一盒货。

“他们面临的第一个问题，就是必须在每个国家建立法律实体。”Hitpoint Cloud总裁邓先飞在复盘时指出。

这不仅是注册一家公司那么简单。货物从中国工厂出发，经香港中转，分发至各国仓库，最终到达门店。这个链条上的每一个环节，如果缺乏系统的无缝衔接，就会变成数据的孤岛。

挑战接踵而至，多语言界面从中文延伸到法语、意大利语；多币种交易要求美元、欧元、日元实时转换；更棘手的是会计准则，美国用US GAAP，欧洲用IFRS，日韩又有各自的规定。

当业务铺开时，财务合规往往是出海企业撞上的第一堵墙。撞过去，是跨国公司；撞不过去，就是草台班子。

系统博弈：唯一不变的是变化

当大多数企业还在为要不要花大钱建系统而犹豫时，泡泡玛特POP MART做出了选择，引入了Oracle NetSuite云ERP系统。

邓先飞回忆了一个细节：“我们合作至今五年，这期间泡泡玛特POP MART的订单量不是增长100%、200%，而是300%、400%、500% 的爆发式增长。”

在这种增速下，依靠传统手工或Excel是不现实的。在选型时，大多数企业的本能反应是寻找确定的安全感，引入一套流程最严密、被世界500强广泛使用的工业级系统。这几乎是企业决策的标准答案，但泡泡玛特POP MART拒绝了这个标准答案。他们意识到，那些能为汽车制造提供完美风控的严谨流程，一旦套用在瞬息万变的潮玩生意上，就将会变成致命的枷锁。

泡泡玛特POP MART处于高速扩张期，业务形态变化极快。今天调整仓库逻辑，明天增加新的电商渠道，后天可能就要开快闪店。系统必须具备极高的灵活性，允许企业随时掉头。

这个选择现在看来极具前瞻性，随着业务从亚马逊扩展到独立站，从第三方仓转向自建仓，从线下到线上融合，这套云原生架构支撑了泡泡玛特POP MART的每一次业务调整，让每一次业务转向，不再是昂贵的推倒重来，而是低成本的无缝拼接。

合规陷阱：当数据有了国界线

很多中国企业试图把国内的一套私有云系统，通过网络管道强行拉长覆盖全球。邓先飞指出，这种对抗物理距离的做法，往往会撞上两堵墙。

第一堵是物理的墙。在跨越半个地球的链路中，毫秒级的延迟一旦叠加，就会成为巨大的阻碍。在南美或欧洲的门店，跨洋网络的不稳定往往会导致系统响应迟钝。对于需要快速结账的潮玩门店来说，这种卡顿是无法忍受的，它会直接导致一线店员弃用系统，总部也将失去对末端的感知。

第二堵是规则的墙，且更为致命——数据主权。欧盟的GDPR不仅仅是一纸条文，它实际上划定了一条严苛的合规红线。

核心矛盾在于：总部需要财务并表，需要看到每一笔钱的流向；但当地法律规定，涉及消费者隐私的数据严禁出境。这构成了一个看似不可调和的悖论——总部如果不拿数据，就无法管理；拿了数据，就是违规。

泡泡玛特POP MART的解法，是在架构设计之初就完成了一次逻辑切割。利用Oracle NetSuite的全球化架构，他们将经营数据（如财务报表、库存水位）与敏感数据（如具体是谁买了Molly）进行了物理隔离。在这套架构里，敏感数据被严格锁死在欧洲本地的数据中心，满足合规要求；而经过脱敏处理的经营数据，则实时回传至总部，满足财务核算。

这种分级隔离的架构设计，既尊重了当地的隐私规则，又在碎片化的全球市场中，保全了总部最核心的经营控制权。

库存战争：供应链的全球协同

潮玩这门生意，本质上是在经营情绪的有效期。

一款热门IP的爆发周期往往极短。对于泡泡玛特POP MART而言，最大的风险不是库存积压，而是时空错配，当巴黎的消费者正为Labubu疯狂排队时，这批货可能正躺在洛杉矶的仓库里吃灰。

在传统的经销模式下，全球各地的仓库数据是割裂的。为了防止断货，每个区域的负责人都倾向于超额囤货，这导致了巨大的资金沉淀。

邓先飞指出了这场“库存战争”的关键解法——将全球视为一个虚拟大仓。

通过NetSuite的统一数据底座，泡泡玛特POP MART实现了一种能力，打破物理仓库的围墙。总部看到的不再是“美国仓有多少货、欧洲仓有多少货”，而是“全球目前可调配的货有多少”。这意味着，系统可以基于实时的销售流速，指挥货物的流向。一批刚刚下线的盲盒，可能在海上就已经被系统分配给了预测热度更高的曼谷门店，而不是按原计划运往库存尚足的首尔。

这种动态调配的能力，向后延伸到了生产端，解决了一个更深层的问题——牛鞭效应。

在过去，前端销售的微小波动传导至工厂，会被逐级放大为巨大的生产过剩。而现在，随着销售端数据的实时打通，生产计划不再依赖经验猜测，而是由真实的终端需求拉动。

对于一家年营收百亿、且还在以40倍速度增长的企业来说，库存周转率就是生命线。这套系统不产生销售额，但它决定了这家公司赚到的是真金白银的现金流，还是一堆过气的塑料。

组织升级：建立内部的翻译官

既然买了全球顶级的SaaS软件，又请了昂贵的外部咨询公司，为什么还要养一支内部IT团队？

很多出海企业都存在这样一个误区，而这恰恰是泡泡玛特POP MART最清醒的地方。邓先飞透露，即便有外部助力，泡泡玛特POP MART依然在内部建立了一支近10人的NetSuite专业团队。这支团队的存在，不是为了省那点实施费，而是为了解决一个核心矛盾，外部顾问往往只懂软件的标准流程，却不懂真实业务里那些弯弯绕绕。

在潮玩行业，像“隐藏款配比”、“机器自动补货逻辑”这些极具行业特性的需求，如果完全依赖外部顾问去理解和开发，沟通成本是天价的，且极易产生误解。更致命的是，外部顾问通常是“项目制”思维，项目交付了，任务就结束了。但企业的业务是“流动”的，当泡泡玛特POP MART的自动售卖机业务在海外突然爆发时，系统需要迅速迭代出一套全新的补货逻辑。这时候，内部团队的价值就体现出来了，他们不再是提需求的甲方，而是直接下场的产品经理。他们能迅速将模糊的业务痛点，转化为清晰的系统语言，并指挥技术伙伴快速落地。

这也提醒了所有的CEO，数字化基建的控制权必须掌握在自己手里。你可以外包代码的编写，但绝不能外包对业务逻辑的定义权。在充满不确定性的全球市场，拥有一支懂业务的内部技术团队，才是企业最敏捷的快反部队。