老干妈“不跟风”的生存逻辑，是坚守还是保守？
来源：快速消费品精英俱乐部
在购物节直播间的喧嚣里，在国潮联名的热潮中，绝大多数品牌都在奋力抢占流量、讨好消费者，唯独老干妈显得格外“另类”。
这个印着陶华碧头像的红色玻璃瓶，早已淡出热搜榜单，几乎不做线上营销，却在2024年交出了逼近54亿元的营收成绩单，连续三年实现正增长，距离2020年创下的54.03亿元历史峰值仅一步之遥。
作为深耕行业近30年的国民品牌，老干妈始终占据着中式调味酱市场近五分之一的份额，排名二三位的品牌份额相加才勉强与之持平。
毁掉口碑的一步错棋
对于食品类品牌而言，味道是立足的根本，老干妈的崛起与复苏，都与“风味稳定”这一核心紧密绑定，但这一优势也曾因经营决策的偏差险些丧失。
2014年，创始人陶华碧退居二线，将企业交由两个儿子打理，二代管理者为追求短期利润，做出了用河南辣椒替代贵州辣椒的“降本”决策。
贵州辣椒是老干妈最核心的原材料，也被不少人认为是老干妈品质的“试金石”。（图/视觉中国）
这一调整看似降低了成本，却直接引发了口碑崩塌，消费者纷纷吐槽“老干妈变味了”。
贵州辣椒之所以是老干妈风味的“灵魂”，源于其独特的地理禀赋。平均海拔1100米的山地形成天然隔离带，温光水条件适配，少日照、高湿度的气候利于矿物质吸收，再加上冬暖夏凉、昼夜温差大的特点，让辣椒积累了丰富的风味物质，这是普通辣椒无法替代的。
而陶华碧早年的成功，正是源于对这种风味的精准把握——她跳出单一“辣”味的同质化竞争，用贵州油辣椒的工艺中和烈辣，激发醇厚香气，让产品突破地域限制，适配南北方味蕾。
二代管理者的决策，本质上是用短期利益牺牲了品牌最核心的护城河。
2019年，72岁的陶华碧被迫出山，她的纠错方式简单却精准：全面恢复使用贵州优质辣椒，哪怕成本上升也绝不妥协。
不仅如此，她对品质的把控近乎严苛，曾因一批产品风味出现微小偏差，直接销毁了价值上百万元的500吨产品。
这种对品质的坚守，让老干妈重新赢回了消费者，为后续营收反弹筑牢基础。从辩证角度看，陶华碧的“味觉救赎”既是对品牌核心价值的坚守，也是对行业短期逐利风气的规避。
这种依赖创始人个人意志的品质管控模式，也为企业未来的传承埋下了隐患——一旦核心人物离场，品质能否持续稳定，仍是未知数。
反内卷经营的得与失
在新消费品牌扎堆线上的时代，老干妈的“退网”操作，一度被贴上“守旧”的标签。
在流量成本日益高企的当下，老干妈走出了一条“不贷款、不上市、不打广告、不欠外债”的另类经营路径，这种反内卷的模式让其保持了充沛的现金流和稳定的发展节奏，但也暗藏着应对市场变化的滞后性。
老干妈的经营优势十分鲜明：其一，聚焦核心单品，拒绝资源内耗。它始终以风味豆豉油辣椒为核心，这款产品贡献了绝大部分营收，形成了牢固的用户心智。
就像可口可乐凭借经典原味占据全球市场一样，老干妈用极致聚焦的策略，集中资源打磨产品、优化供应链，形成了显著的规模效应。其二，深耕线下渠道，实现“毛细血管式”渗透。
凭借高效的经销商网络，它将产品铺到了全国最偏远的食杂店、学校食堂、工地小卖部，真正实现了“有人的地方就有老干妈”。
这种深度渗透让其在消费者产生即时需求时，能快速完成购买转化，这是线上流量难以替代的优势。其三，精准定价构筑壁垒。
主力产品8—15元的定价区间，既让低价品牌难以盈利，又让高端品牌难以突破，牢牢占据了大众消费市场。
但从另一个角度看，这种稳健的经营模式也存在明显的短板。面对线上渠道的崛起，老干妈并非没有尝试过转型，2020-2022年间，它曾进驻多个社交平台，甚至尝试直播带货，但直播间里只用陶华碧过往的采访片段，效果平平。
数据显示，2022年7月至10月间，老干妈抖音官方旗舰店新增粉丝数不到5万，直播销售额仅80万元，与新品牌的线上表现相去甚远。
最终，老干妈选择收缩线上资源，回归线下。这种选择虽符合企业自身特点，却也反映出其应对新渠道、新营销模式的滞后性。
值得注意的是，老干妈对短期风口的抵抗，也体现了其经营逻辑的两面性。当直播带货、国潮联名成为行业热潮时，老干妈没有盲目跟风，而是坚守自身节奏，这种冷静让其避免了资源浪费。
但它对新兴消费趋势的反应也相对迟缓。比如当虎邦等新品牌推出“一人食”小包装适配外卖场景，当行业掀起健康化浪潮推出低脂辣酱时，老干妈虽有14种口味的拓展，却始终未在细分场景和新消费需求上形成突破。
这种“稳健”在稳定基本盘的同时，也可能错失年轻消费群体的拓展机会。
被动传播下的全球化瓶颈
老干妈的出海之路，凭借朴素的硬实力实现了突破，成为海外市场的“硬通货”，但这种被动的传播模式，也限制了其全球化的深度和速度。
老干妈早在2000年就开始酝酿海外市场，如今产品已覆盖160多个国家和地区，2023年海外营收同比增速约30%，成为业绩增长的重要支撑。
它的出海优势源于两点：一是口碑的自然传播，海外留学生群体将其视为“下饭神器”，在社交场景中主动分享，让产品逐渐走出华人圈；二是高性价比优势，国内8—10元的产品，在欧美售价约3—5美元，对当地消费者仍具备竞争力。
更关键的是，老干妈没有为迎合海外市场改变经典风味，而是将“地道中国味”转化为差异化优势，证明了“最本土的也是最世界的”。
这种被动的出海模式也存在明显局限。与可口可乐主动通过广告营销塑造“快乐、分享”的全球文化符号不同，老干妈几乎不做主动的海外品牌传播，完全依赖自然渗透。
这种模式虽然成本低、风险小，但传播效率低下，难以形成全球化的品牌认知。
比如其英文名直接采用“LGM”，缺乏本土化的品牌解读，也没有主动搭建海外消费者沟通的桥梁，导致其在海外市场更多是“产品知名”而非“品牌知名”。
此外，老干妈海外市场的增长更多依赖华人圈层和线下渠道，在海外线上渠道、年轻消费群体拓展上进展缓慢。
随着海外调味品市场竞争加剧，仅靠产品硬实力的自然渗透，可能难以应对主动出击的竞争对手。
这种“稳健”的出海模式，在初期能实现低成本突围，但要实现更大规模的增长，或许需要在保持核心优势的基础上，适度调整传播策略。
干妈2024年近54亿营收的背后，是一套充满矛盾与平衡的生存逻辑。
品质坚守是核心竞争力，但依赖个人意志的管控模式存在隐忧；反内卷的经营让其保持稳健，但也暗藏应对变化的滞后性；硬实力出海实现了低成本突围，却受限于被动的传播模式。
在瞬息万变的市场中，没有绝对正确的经营模式，关键在于找到自身核心优势与市场变化的平衡点。
老干妈用近30年的发展证明，守住核心价值才能穿越周期，但过度保守也可能错失增长机会。
它能否在传承核心优势的基础上，建立更完善的现代化管理体系，应对新渠道、新消费群体的挑战，仍是决定其能否持续领跑的关键。
参考资料：
1、新周刊《一年54亿，你以为断网的老干妈悄悄赚翻了》
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